备受瞩目的辽宁港口集团（下称“辽港集团”）整合一年多来，一举扭转了曾经的亏损局面，资产负债表明显优化，协同效应逐渐显现，疫情中逆势而进，新开多条内外贸班线和航线。
央企招商局出资控股，整合大连港和营口港，改变了原来两港恶性竞争的局面，同时注入了改革创新基因，让老国企焕发出新活力。
逆势而进错位经营夯实发展根基
5月初，“海丰海南”轮在大连港集装箱码头靠泊作业，来自越南的水果卸船，标志着“大连—越南”新航线顺利开通运营。这是辽港集团克服疫情影响，今年新开通的一条外贸集装箱线路。
这一新增量的实现，是辽港集团根据东南亚产业和贸易发展现状而做出的。疫情在全球蔓延扩散，并未阻挡大连口岸东南亚进口水果业务扩大的步伐，一季度进口越南水果同比逆势增长近400%。
“虽然受到了疫情的影响，但算上这条线路，我们今年已新开3条外贸班线，11条内贸集装箱航线。”辽港集团生产业务部相关负责人说，“这与港口整合后产生协同效应密不可分，我们更能对腹地内货源做集中的调配，根据客户需求开辟新航线。”
整合后，辽港集团将大连港和营口港通盘考量，对港口业务进行融合管理与整体把控。辽港集团常务副总经理周擎红说：“经过反复研究，我们确定了营口港和大连港分别主营内贸航线和外贸航线，实现错位经营，合理调配资源。”
整合前，大连港与营口港经常为争抢同一货源杀价。例如，在钢材、红土镍矿等货源上，大连长兴岛港以“地板价”与营口港竞争，其实是赔本赚吆喝。现在整合为一家，谁都没必要再做亏本生意，根据就近原则，这些货物已从盘锦港等港区下水。
央企招商局集团出资控股，主导辽港集团的运营，不仅改变了原有两港打乱仗的情况，而且带来了更多的资源。整合后，集团油品业务面拓宽了，去年有机会和招商局南京油运股份有限公司合力开展原油南北联运物流通道项目，参与到了更为广泛的国际竞争。
辽港集团借力招商局港口资源，让南北互动更为频繁。营口港务股份有限公司粮食分公司总经理林勇说，招商局集团拥有福建漳州港与辽港集团形成港口协同，实现资源共享，开辟了鲅鱼圈至漳州的航线，去年粮食沿此航线外运47万吨，与未开通前比增长了1倍。
今年一季度，辽港集团克服疫情影响，煤炭、铁矿石、冷藏集装箱、油化品等货种吞吐量均实现增长。其中，煤炭吞吐量同比实现增幅逾三成，营口港外贸进口冷藏箱同比增幅超600%。
刀刃向内剜赘肉催生“化学反应”
“时间就是金钱、效率就是生命”，这句由蛇口工业区在1981年首倡的口号，是招商局改革创新精神的一个标志性注脚。辽港集团多位部门负责人表示，此次“央地混改”，跳出了地方利益羁绊，规范了企业管理，为辽宁港口集团注入了改革创新基因，让两港整合不仅发生了资产变动的“物理反应”，更是发生了体制机制变革的“化学反应”。
辽港集团的一些下属企业，是亏损低效企业，剜去这些赘肉，才能轻装上阵。周擎红说：“我们决定三年内，该撤销的撤销，该改造的改造。刚刚过去的一年，已通过注销、股权转让、业务重组等方式治理85家，实现减亏3.5亿元。”
企业内部减员增效，裁撤臃肿机构，让不少企业员工很感慨：“要不是港口整合，怎敢刀刃向内，对体制机制动刀子，清理亏损企业？”
辽港集团结合生产业务架构和布局，清理冗员，压减不必要的员工费用支出，推行“管理人员能上能下，员工能进能出，收入能增能减”。
疫情发生后，对港口的应急调运能力是不小考验。一季度，辽港集团开通多条应急防疫物资绿色通道，所有疫情防控物资运输船舶均享受零待时进出港、零待时作业的便捷服务，十分便捷高效，累计转运医用口罩、防护服、手套、护目镜等防疫物资5.5万吨。
辽港集团战略企划部部长丁金辉说，原来企业追求的是规模、质量和效益，现在追求的是质量、效益和规模。别看只是顺序变了，却体现出集团的新发展理念。整合后，集团运营效率高了，有了“一厘钱的精神”，各港口间资源充分共享。
整合后推进的改革，让辽宁港口集团轻装上阵，有关业务屡创佳绩。今年一季度，营口港股份一公司吞吐量同比增幅34.6%；大连集装箱码头公司24小时作业大件船舶4艘次，创公司单日作业大件船舶艘次纪录。
央地合作“双赢”打造开放新高地
整合前的一个时期内，密集的港口在辽宁沿海快速发展，同时也出现了业务交叉重叠，压价揽货等恶性竞争问题，旧有的港口布局和企业管理体制，弊病越来越凸显。辽宁省多年前就打算推进港口整合，但由于种种困难，始终未能破题。
当时，辽宁形成了大连港、营口港为主的港口运营格局。其中，大连港投资锦州港，为第一大股东；营口港投资盘锦港和葫芦岛港绥中港区。两家港口吞吐量总和超过8亿吨，体量在全国名列前茅。
推进如此巨量规模的港口整合，在港口发展历史上都是空前的。之所以此番整合顺利实现，在于辽宁下决心在港口运营体制上动刀子，瞄准建设东北亚开放高地建设，推动临港产业实现大发展。
“这是一次双赢的合作。”周擎红说，辽宁优秀的港口资产，加上招商局集团的管理经验和优势，将形成统一经营、布局合理、分工协作的港口体系，与旗下港口将形成联动，为“一带一路”建设开辟新空间。
招商局集团是内地和香港交通基建产业的重要投资者和经营者，在中国大陆沿海主要枢纽港建立了完善的港口网络群，旗下的招商局港口集团是中国最大、世界领先的港口开发、投资和营运商。
之所以与招商局集团合作，辽宁就是要“拿来”招商局先进的管理模式和港口运营经验、广阔市场资源，推动辽宁实现“港、产、城、融、创”联动，打造“北方前海”，建设东北亚“新蛇口”。
这次整合，是中央企业与地方国有企业之间的“混合所有制改革”。招商局集团董事长李建红说，作为跨区域、跨产业的“央地合作”重大工程，此次港口整合是国内规模最大的一次。
回顾改革的历程，从达成共识到招商局实现控股，整合工作推进了两年多。2017年3月，招商局集团与辽宁省政府就推进港口整合达成一致；2018年12月，招商局集团第一笔200亿元增资款汇入，部分股权交割完成；2019年1月，辽宁港口集团挂牌成立；2019年8月招商局集团对辽宁港口集团实现控股。
辽宁推动央企招商局与地方港口国企“混改”，重在引入中央企业先进的管理理念和经验，利用优质存量资本引进增量资本，把辽宁港口做强做优。辽宁港口集团董事长邓仁杰说，辽宁通过港口整合，将消除无序竞争，降低综合物流成本，打造对外开放新高地。
不搞“拉郎配”“破冰”探索贡献“辽港经验”
这次“央地混改”，规模之大，耗时之长，涉及范围之广，在国企改革史上并不多见。现在，改革取得了阶段性成果，但仍处在“进行时”，余下的港口整合工作还在推进，内部融合任务依然艰巨，全面协同效应有待进一步激发。
眺望前路，机会满满、充满挑战。回望来路，对国企改革的“破冰式”的探索，形成的启示弥足珍贵：
——改革突破精神至关重要。之前辽宁港口整合总推不下去，主要是相关利益主体反对声音大。面对多次启动未果和重重阻力，这次辽宁省委、省政府迎难而上，倒排工期、责任到人、定期调度，逐一解决了整合中遇到的难题；依靠改革的勇气和担当办成了多年想办而没有办成的大事，打破了“投资不过山海关”的偏见，从而闯出了国企改革的一条新路。
招商局集团也积极推进改革，决心实现“央地合作”。李建红说，作为跨区域、跨产业的“央地合作”重大工程，我们决心做成行业内的标杆。
——以“央地混改”推进地方国企改革。央企在管理与资金上有优势，地方国企在资源与环境上有优势，两者“混改”，有利于除去地方港口国企法人治理结构不合理，重大事项决策缺乏监督的弊病。
中国东北振兴研究院副院长李凯认为，推动地方国有企业改革，实行股权多元化是重要途径，但股权多元化不意味着股权民营化。辽宁推动央企招商局与地方港口国企“混改”，不是甩包袱，而是引入央企先进的管理理念和经验，利用优质存量资本引进增量资本，把辽宁港口做强做优。
——坚持市场化方向推进改革。“双方合作不是拉郎配，”辽宁省交通运输厅相关负责人说，此次辽宁港口整合推进过程中，没有采用行政命令的方式，完全按照市场化的原则，是各相关主体经过充分协商自愿达成的结果。此次辽宁港口整合推进过程中，各级行政部门没有采取命令的方式，而是由各相关主体，按照市场化的原则，经过充分协商，自愿达成的结果。
参与谈判全过程的辽宁省港航管理局相关负责人说，审计评估工作，是尤为艰难、繁杂的一部分，各相关方聘请了多达数百人的专业团队，实地核对资产及账目，逐笔对接审计事项，形成了各方均能够接受的真实结论。“在这一过程中，政府只是居中协调，没有下过一次行政性命令，没出过任何会谈纪要。”
“整合效益现已逐步显现在经营上，但距离实现战略、观念、资产、业务、管理、文化等全方位深度融合还有差距。”周擎红说，集团将推动腹地港产城融合发展，构建层次清晰、统一协调、系统完善的港产城融合发展规划体系，进一步整合出行业的带动力，为东北振兴开拓新的空间。
