第二节 供应链管理流程设计
1、供应链运作参考模型(SCOR)；2、供应链管理业务流程重组(BPR)；3、供应链绩效评估方法
1、供应链运作参考模型(SCOR)
①SCOR的发展；②SCOR的概念；③SCOR的模型结构
②SCOR的概念：为供应链改进提供了一个集成的、启发式的业务流程参考模型，是一个跨行业的标准供应链参考模型。SCOR的主要功能：⑴提供一组理解供应链和快速建模的工具⑵提供一组评价供应链的工具⑶发布供应链的最佳实践及其指标，作为供应链改造的标杆⑷SCOR模型提供评价企业外部供应链性能的手段⑸实现最佳实践的软件工具。
③SCOR的模型结构
⑴SCOR的作用：使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进目标，并影响今后供应链管理软件的开发。
⑵SCOR的内容：流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。其核心内容涵盖了所有客户交易活动(从提交订单到付款和开发票)、所有物料传输活动(从供应商的供应商到客户的客户，包括设备、原材料、备件、批量产品、软件)和所有的市场交互活动(从弄清需求到每一份订单的实现)。SCOR模型虽然没有对销售、研究和技术开发、产品开发、售后客户服务等每一业务流程和活动予以描述，对培训、质量、信息技术、非供应链管理等内容也未作清晰的描述，但却存在着与这些业务流程之间的链接，并且构造了供应链管理的整体框架。
⑶SCOR模型的组成部分：1)供应链管理流程的一般定义；2)对应于这些流程的性能指标基准；3)供应链“最佳实施”的描述；4)选择供应链软件产品的信息。
⑷SCOR模型按流程定义详细分为3个层次：即最高层、构造层和流程元素层，每一层可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四层等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中，第四层成为企业实施供应链管理实践的实现层。
⑸SCOR模型的管理流程包括：计划(plan)、原料(source)、制造(make)、交付(deliver)和退货(return)。
l 计划(P)管理: 计划管理流程融合在SCOR的其他流程中，具体内容包括1)平衡需求和物料，在整个供应链中构建、传输计划，包括原料、制造和交付的执行。2)业务规则、供应链运行、数据搜集、存货、资产、运输、计划构造以及不断调整的需求和响应的管理。3)供应链计划和财务计划的集成。
l 原料(S)管理: 原料管理是确定如何为库存产品、定制产品和定造产品的采购配置原料，具体内容包括1)进度安排，产品接收、检验和运输，以及批准向供应商付款。2)为定造产品确认和选择原料。3)业务规则、评定供应商绩效、维护数据的管理。4)存货、资产、进货、供应商网络、进出口需求、供应商协议的管理。
l 制造(M)管理: 制造过程包括库存制造、定制和定造。制造管理就是对产品制造过程的管理，具体内容包括1)制定产品活动进度，生产、检验、包装产品，并发送到采购商手中。2)为定造产品进行工艺构造。3)对规则、运行、数据、半成品、设备、运输、产品网络等的管理。
l 交付(D)管理: 交付管理是对各类产品的订单、仓库、运输和安装进行管理，具体内容包括1)订单管理，包括处理客户请求、选择路径、挑选运输公司等。2)仓库管理，包括接收、挑选、保管和外发产品等。3)在客户端接收和检验产品，还可按要求进行产品安装。4)给客户开发票。5)对交付业务规则、运行、信息、成品库存、资产、运输、产品生命周期和进出口需求的管理。
l 退货(R)管理:退货管理是对原材料退货(到供货方)和成品退回(来自客户)进行管理，包括缺陷产品、MRO(非生产原料性质的工业用品) 产品和过剩产品，具体内容包括1)缺陷产品退货管理，包括确认缺陷产品，计划、接收、检验和处理缺陷产品，以及返回替代品或信用卡。2)MRO产品退货管理，具体内容包括产品条件的确认以及产品的转让、检验、处理和意见返回等。MRO是指维护、修理及运行所需的非直接生产材料。3)过剩产品退货管理，包括确认过剩产品、计划运输、批准退货请求、接受过剩产品退货，以及过剩产品的检验、发现和处理。4)退货业务规则、运行、数据搜集、退回存货、资产、运输、网络构造以及不断调整的需求和响应的管理。
⑹SCOR模型的管理流程的类型及特征：类型，根据功能不同，SCOR又具体将5个管理流程分为1)计划(P)2)执行()3)授权(E)
类型 特征
计划：联合预期资源以满足预期需求，包括：1)平衡聚合的需求和供应。2)考虑一致的计划水平。3)通常情况下，规则且周期地生产。4)有利于供应链反应时间。
执行：由改变物质形态的计划或实际的需求激发，包括：1)进度和排序。2)转换产品。3)将产品转到下一流程。4)有利于订单实现周期。
授权：准备、维持或管理计划和执行流程所依赖的信息或关系。
⑺SCOR构造工具箱：SCOR的5个管理流程和三种流程类型之间的关系及合理组合构成了SCOR构造工具箱，管理者可以从SCOR构造工具箱中选择合适的流程种类以形成自己的供应链构造。
⑻SCOR从内容上所包含的3个层次：最高层、构造层和流程元素层，各层主要内容包括：
1)最高层：描述了供应链运作参考模型的范围和内容，设置了竞争运行目标的基础。其中：计划，平衡聚合的供需，以制定一整套行动计划，更好地满足采购、生产和交付需求。原料，购买货物和服务以满足计划或实际需求。制造，将原料转变为成品以满足计划或实际需求。交付，提供成品和服务以满足计划或实际需求，包括订单管理、运输管理和分销管理。退货，由于某种原因退货或接收退货，该流程将扩展为供货后的客户支持。
2)构造层：一个企业的供应链可从30个核心“流程目录”中根据订单进行构造，企业通过它们选择的供应链构造来实现运作战略。其中：计划，包括计划供应链P1、计划原料P2、计划制造P3、计划交付P4、计划退货P5。采购，包括库存制造采购原料S1、定制产品采购原料S2、定造产品采购原料S3。制造，包括库存制造M1、定制M2、定造M3。交付，包括交付库存产品D1、交付定制产品D2、交付定造产品D3。原料退货，包括退回缺陷原料R1、退回MRO原料R2、退回过剩原料R3，产品退货，包括包括退回缺陷产品R1、退回MRO产品 R2退回过剩产品R3。授权，包括构建管理规则、评估运行状况、管理数据、管理库存、管理资产、管理运输、管理供应链构造、管理调整的规定等。
3)流程元素层：描述企业在市场中成功竞争的能力，包括流程元素的定义，流程元素信息输入和输出，流程运行计量，能实施的最佳实践，支持最佳实践所需系统能力，系统/工具，企业在该层优化调整运作战略。
流程元素层部分内容：㈠识别、优先排列和聚合供应链需求。㈡识别、评定和聚合供应链资源。㈢平衡产品资源和供应链需求。㈣构建和传输供应链计划。
4)实现层：不包括在SCOR模型中，企业在该层实施特别的供应链管理实践。该层描述获取竞争优势和与变化的业务条件相适应的实践。
2、供应链管理业务流程重组(BPR)
①业务流程再造BPR；②BPR实施方法
①业务流程再造BPR
业务流程再造BPR的思想：业务流程再造突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的企业组织形式，为企业经营管理提供了一个全新思路。
业务流程再造BPR的基本内涵：⑴业务流程再造BPR的核心是面向顾客满意度的作业流程；⑵业务流程再造BPR面向顾客和信息技术的实质是不单纯是技术问题，更是一种思维方式的转变。
⑴业务流程再造BPR的核心是面向顾客满意度的作业流程
作业流程：是指这样一系列活动，即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。
在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，管理者将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的业务流程，追求全局最优，而不是个别最优。
企业的作业流程可分为：㈠核心流程；㈡支持流程。
㈠核心流程：1)物流作业活动，2)管理活动，3)信息系统。
1)物流作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结账和产品保修等。
2)管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最低成本准确地运行。
3)信息系统：通过必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。
㈡支持流程：包括企业基础设施、人员、培训、技术开发、资金等，以支持和保证核心流程。
⑵业务流程再造BPR面向顾客和信息技术的实质
㈠面向顾客；㈡运用信息技术
㈠面向顾客：
㈡运用信息技术：业务流程再造BPR与信息技术的关系密切，但是两者绝非相同，它们的关系可以归纳为：1)BPR是一种思想，而IT是一种技术；2)BPR可以独立于IT而存在；3)这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好催化剂的作用。
一个重要的观点：多数企业将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是如何运用信息技术来改善现有流程，却没有从根本上考虑要不要沿用现有的流程，而后者才是BPR的观点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。
②BPR实施方法
框架：这一术语一般来说可以理解为一种结构、配置或系统，也就是将研究对象的各组成部分组合起来。(从信息系统开发观点来说：框架就是“系统生命周期中公认的各个特征状态的组织”。)框架作为一个系统的组织结构，它提供了系统内各个概念部分及其相互关系的特征描述。
美国KBSI,对BPR框架的定义，提出了从3个方面对BPR的特征进行描述，即：实施BPR的指导原则；BPR实施过程(BPR活动与活动间关系的集合)；各种方法和工具以及它们在支持BPR方面的作用(方法及工具：IDEF0、 IDEF3、ABC、仿真、 IDEF1、 IDEF5)。
⑴实施BPR的指导原则；⑵BPR实施过程。
⑴实施BPR的11条指导原则：1)正确领导。实施BPR最重要的、放在首位的原则是有效领导。有效领导的特征是包括能力、承诺、参与以及对人及其活动的真诚关心。2)目标驱动。要求企业的活动应围绕效益(产出)而非任务。这条原则有助于确认企业内部的各种活动是否以实现目标的方式进行。3)过程驱动。这条原则要求过程执行人员对过程担负起责任。要求那些使用过程输出的人来执行过程操作，参与到过程中；另一方面，表明应授权给过程操作者，并令其负责过程输出。4)以价值为中心。这条原则要求在BPR实施中要确认非增值活动并加以剔除，这还保证了企业的活动以保持顾客满意度为重点，因为价值是以顾客认可的收益为标准的。5)对顾客的需求响应。BPR的一切活动完全是为了提供顾客(包括代理)和用户(包括内部与最终产品相关联的各种实际操作员)的满意度，这种响应不仅要包括努力满足顾客阐明的需求，还要包括只是期望的那些需求。6)并行性。这条原则要求企业组织和经营过程内的活动应尽量并行执行。7)范例变换(跳出框框)。这条原则表明重构不能局限于原有思想，应鼓励“畅想”与创新。8)非冗余。即要求尽量在信息产生的源头获取原始和真实信息，同时保持信息的一致性。9)模块化。这条原则要求进行决策的代理必须分布在过程执行的地方，它的直接含义是将控制包含进经营过程中，建立对过程的控制。10)虚拟资源。应将在地理上分散的资源和代理商进行集中管理，这样不仅保证了对组织内财产的最优化使用，并可共享企业知识，达到全局最优运作。11)管理信息和知识财富。信息和知识是在提高企业竞争力中与人力、设备、物料同样甚至更重要的资源。要充分利用。
⑵BPR实施过程
1)制定BPR远景、使命与目标。2)获取现有系统描述。3)确认改进机会。4)规划未来过程，进行未来系统设计。5)制定过渡方案。6)实施未来系统。7)维护系统。
(美国KBSI：获取现有系统描述、获取未来系统描述、制定目标及任务、确认改进机会、研究转换计划、开发未来系统、进行权衡比较)
3、供应链绩效评估方法
①供应链绩效评价与现行企业绩效评价的比较；②供应链绩效评价的范围；③供应链绩效评价的内容。
①供应链绩效评价与现行企业绩效评价的比较
供应链：是通过反馈的信息流和反馈物料流及信息流将供应商、制造商、分销商、零售商及用户联系起来的一个整体管理模式。
针对单个企业的企业绩效评价：⑴评价对象：企业内部的职能部门或者职员。⑵评价主要特点：㈠现行企业绩效评价主要评价分析企业职能部门的工作业绩及效益，而不能对企业业务流程进行评价，更不能科学地评价整个供应链的运营情况。㈡现行企业绩效评价指标主要是事后分析(基于财务指标的时间滞后性)，当发现问题时已成为事实，造成的损失和危害难以补偿。⑶评价主要指标体系：供应商，价格；制造商，成本、效率、产量；分销商，库存水平、库存周转期、仓库面积。
供应链企业绩效评价：应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况，评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业的运营绩效，而且要考虑该节点企业的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。
供应链绩效评价指标思路：⑴供应商→制造商，循环期、准时交货、产品质量；⑵制造商→分销商，循环期、交货可靠性、产品质量；⑶分销商→用户，循环期、订单完成情况；⑷单个企业绩效评价指标；⑸供应链整体。
供应链绩效评价(评估)：基于业务流程的绩效评价指标
现行(单个)企业绩效评价(评估)：基于部门职能的绩效评价指标
②供应链绩效评价的范围
⑴对整个供应链的运行效果作出评价；⑵对供应链内各企业作出评价；⑶对供应链企业之间的合作关系作出评价；⑷对企业起到激励作用。
⑴对整个供应链的运行效果作出评价：主要考虑到供应链之间的竞争，为供应链在市场中的生存、组建、运行、撤销的决策提供客观依据。其目的是提供绩效评价而获得对整个供应链运行状况的了解，找出供应链运营中的问题，及时给予纠正。
⑵对供应链内各企业作出评价：主要考虑供应链对其企业的激励，吸引优秀企业加盟，剔除不良企业。
⑶对供应链企业之间的合作关系作出评价：主要评价上游企业对下游企业提供的产品和服务质量。从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系。
⑷对企业起到激励作用：这种激励作用不仅是核心企业对节点企业的激励，也包括供应商、制造商和零售商之间的相互激励。
③供应链绩效评价的内容
⑴内部绩效衡量。⑵外部绩效衡量。⑶综合供应链绩效衡量。
⑴内部绩效衡量：主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价。常见指标有：1)成本2)顾客服务3)生产率4)资产衡量5)质量
1)成本：内部绩效评价的最直接的反应是完成特定运营目标所发生的真实成本。
2)顾客服务：是指考察供应链内部企业满足用户或下游企业需要的相对能力。
3)生产率：是衡量组织绩效的一个指标，用于评价生成某种产品的投入与产出之间的相对关系，通常用比率或指数表示，一般分为，静态、动态和替代性三种基本类型。
4)资产衡量：其焦点是为实现供应链的目标，对该设施和设备的资产及流动资本的使用进行评价。资产衡量指标着重衡量诸如存货等流动资本如何能快速周转，以及固定资产如何能产生投资回报率等方面。
5)质量：是全过程评价的最主要指标，用来确定一系列活动的效率。但是因为质量范围广，所以很难加以衡量。
完美订货是物流运作质量的最终评价标准。它用评价一张订单是否顺利地通过了订货管理程序过程，接受订单、信用结算、库存、分拣、配货、票据处理等，每个环节都不能出差错，快速而无人为干扰。
供应链实现完美订货必须符合的标准：㈠圆满完成所有的配送；㈡订发货周期短，发货偏差控制在最小范围内；㈢精确无误地完成所有文件、票据，包括标签、提货单及发票等；㈣状态良好，安装无误，外形无损等。
⑵外部绩效衡量：主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。主要指标有：1)用户满意程度；2)最佳实施基准。
1)用户满意程度：用户满意程度的评价可以使物流绩效评价迈向最高层，这种评价主要询问供应链企业与竞争者的绩效，例如：可靠性、订发货周期、信息的可用性、问题的解决和产品的支撑等。
2)最佳实施基准：作为企业运行与相关行业的竞争对手或非相关行业最佳企业比较的一种技术，集中在对比组织指标的实施和程序上。
⑶综合供应链绩效衡量：既能适用于企业的功能部门，又能适用于分销渠道，的一种能够透视总体的衡量方法。综合供应链绩效的衡量从4个方面展开：1)顾客服务2)时间3)成本4)资产
1)顾客服务：包括完美的订货、用户满意程度和产品质量。它可衡量供应链企业所能提供的总的客户满意程度。
2)时间：主要测量企业对用户要求的反应能力，也就是从顾客订货开始到顾客用到产品为止需要多少时间，包括装运时间、送达运输时间和顾客接受时间。
3)成本：供应链总成本包括，订货完成成本、原材料取得成本、总的库存运输成本、与物流有关的财务和管理信息系统成本、劳动力(制造)和库存的间接成本等。
4)资产：物流管理是对库存、设施及设备等相当大的资产负责，资产评价基本上集中在特定资产水平支持下的销售量水平，主要测定资金周转时间、库存周转天数、销售额与总资产的比率等资产绩效。
供应链绩效评价的一般性统计指标：
①顾客服务：⑴饱和率⑵脱销率⑶准时交货率⑷补充订货⑸循环时间⑹发运错误⑺订单准确率
②生产与质量：⑴人均发运系统⑵人工费系统⑶生成指数⑷破损率⑸退货率⑹信用要求数⑺破损物价值
③资产管理：⑴库存周转⑵负担成本⑶废弃的库存⑷库存水平⑸供应天数⑹净资产回报⑺投资回报
④成本：⑴全部/单位成本⑵销售百分比成本⑶进出货运输费⑷仓库成本⑸管理成本⑹直接人工费⑺退费成本
