七、OPT的生产排序原则(9条)?
1. 重要的是平衡物流，不是平衡能力，物流平衡时各个工序与瓶颈同步，能力平衡是生产能力充分开动。
2. 制造系统的资源可分为瓶颈和非瓶颈两种。非瓶颈资源的利用率是由系统的其他约束条件决定的，而不是有其本身能力决定的；只有瓶颈制约着系统的产销率。
3. 资源“利用”和“开启”不是同义的；应该反对盲目的使所有的机器或工人忙起来。
4. 瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的。重点应该抓提高瓶颈的利用率
5. 想法设法在非瓶颈资源上节约时间以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作
6. 产销率和库存量是由瓶颈资源决定的。为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业
7. 转移批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量
8. 加工批量是可变的，而不是固定不变的。每个工序的批量按实际情况是动态决定。
9. 提前期应该是可变的而不是固定的。考虑到系统所有的约束条件后才能决定计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果。
八、约束理论
(一)概述：约束理论(TOC)是以色列物理学家、企业管理符文戈德拉特博士总结提出的，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进。同时TOC也是对MRPII和JIT在观念和方法上的发展。
(二)TOC的基本要点(5点)
1. 企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润。
2. 一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束
3. 为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标
1. 鼓—缓冲—绳法(Drum—Buffer—Rope Approach, DBR法)和缓冲管理法(Buffer Management)
TOC吧主生产计划(MPS)比喻成鼓，根据瓶颈资源和能力约束资源(CCR)的可用能力来确定企业的最大物流量，最为约束全局的“鼓点”，在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备缓冲，同时必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量(这就是绳子)
2. 定义和处理约束的决策方法
TOC强调了三种方法，传统称为思维过程(TP)
1) 因果关系法；(为了找出“要改变什么”)
2) 驱散迷雾法；(用来处理“改变的方向”)
3) 苏格拉底法。(发动群众解决问题，这种方法发展了JIT的“全员参与”的精神
九、JIT的支持手段(三种)
(一)生产同步化
即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使半产品立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。
(二)生产均衡化
生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须全面考虑，然后将其体现在产品生产顺序计划之中。
(三)弹性配置作业人数
根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。
十、JIT与看板管理
(一)概述：在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板(Kanban)，看办事用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言是一张卡片，卡片的形式随不同企业而有所差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器质量、看板编号、移送地点和零件外观等。
(二)看板的功能
1. 生产以及运送的工作指令；
2. 防止过量生产和过量运送；
3. 进行“目视管理”的工具；
4. 改善的工具。
(三)看板的分类
1. 在制品看板：工序内看板；信号看板，记载后续工作必须生产和订购的零件组件的种类和数量
2. 领取看板：工序间看板；对外订货看板，记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件的种类和数量
3. 临时看板
十一、准时生产与大批量生产的区别(五点)
(一)优化范围不同
(二)对待库存的态度不同
准时生产或者说精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”
大批量生产的库存管理强调“库存是必要的恶物”
(三)业务控制观不同
大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇佣”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则
精益生产方式在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简
(四)质量观不同
大批量生产方式将次品看成生产中的必然结果
精益生产方式追求零不良
(五)对人的态度不同
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系
精益生产方式充分发挥基层的主观能动性。
