通过提供在线产品目录并帮助拉丁美洲分销商改善订货流程，梅赛德斯奔驰(拉丁美洲)在削减用于支持了备用零件供货网的库存方面取得了引人注目的成绩。
即使是有着管理层的许诺，久经考验的技术工具，一群热心的顾问和相似的文化背景，要成功地对美国和欧洲的供应链重新设计仍然困难重重。
如果要将同样的工作流程照搬到发展程度低的地区，所面临的困难将会加倍。两年前梅赛德斯奔驰拉丁美洲(以下简称MBL)努力在内部通过拉丁美洲的分销商网络削减库存量，这些库存主要用于那些生产能力不足的地区的售后服务所需零件的供应。
阿根廷，巴西及墨西哥并不属于MBL辖区。在迈阿密工作的MBL 副总裁Kay-Wolf Ahlden 解释说，“梅赛德斯奔驰在巴西有着庞大德仓库及维修服务人员，对于我们来说，管理这样庞大的运转系统有种尾大不调的感觉”。这三个国家的庞大的销售队伍也影响了统计结果，从而影响了正确评价这些区域。“这样看来，我们不能够总是躲在这些国家的背后”。
在其余的拉丁美洲国家，MBL只通过分销商来经营所有的业务活动。每个国家都仅有一个分销商或合作伙伴。独立的经销商或维修商必须通过分销商来得到经营认可。
在拉美国家销售的梅赛德斯奔驰客车大部分是从德国及美国进口的，后者提供中档的运动型车辆。维保用的零备件由德国及位于其他国家的工厂制造，并运送至位于Germersheim的梅赛德斯全球后勤中心(GLC)。梅赛德斯向用户保证15年的零备件的供应，即，从某种型号最后一台车下线开始，在15年之内客户可以从梅赛德斯公司得到车内所有的零件。
自1998年开始在 梅赛德斯致力于减少库存，Ahlden巡视了MBL网络，会见了所有地区的工作人员并做了自我介绍。事实上，每一个售后服务经理都指着商店内等着备件的车辆埋怨零备件的问题。从所有的售后服务经理及客户那里所得出的结论都是，要提高售后服务质量，都必须增加-而并非减少零备件的库存量。“可是，我们的成本控制人员根本就不喜欢这些库存。因为他不得不分配一些资产用于那些零备件的储存，” Ahlden说道“从成本控制管理者的角度看，被库存占用的资金一点创造力都没有。”
过高的库存量还增加了市场需求变化时的风险：生产能力的加强使得在公司已经支付了运费及关税后的货架上的存货显得过时而陈旧。Ahlden建议，从一个有金融意识的经理的角度看，通过在线产品目录来销售所需的零备件是一种更具有吸引力的选择，因为这样做能得到更高的回报。
“所以现在我们需要从两个不同的角度来做商业上的竞争，这样你就会发现可怜的零备件经理被夹在中间，尽量满足两方面的需求。”Ahlden说到，“而我们在MBL的任务便是帮助他在这场竞争中生存下来。”
Ahlden把库存用宽度-行数目，深度-每一行的单元数来定义。他讲到“作为一个贸易公司，我们无法做任何决定，我们只能销售那些需求量大的备件，从这种意义上讲，我们不能减少库存的宽度。”与此同时，汽车业的标准化提供了另一种减少库存宽度的方法，但是对于经销商及他们的客户来讲，这种观念还没有被普及。从本质上讲，这种方法完全忽略了降低库存深度的选择，并且只能通过提高供货的速度及可靠性来实现。
MBL小组继续测试订单及供货流程，并把它分解为几个独立的功能块。他们从给分销商提供一个维修必备件清单开始着手，一直到将那些零件送至汽车修理店。他们评估了到达每一个目的地的所有路线，花费，服务及运输时间，并为每一个市场确定一家货运代理商为其提供服务。从货运代理的计划离港时间反推，MBL便可以为每一个订单制定最优的下线日期。
MBL将一种内部的软件延伸至每一个分销商，该软件提供了e-mail通信，订单录入及部分的预测功能。今年，外部网络服务将为所有的分销商提供在线订货功能。变化主要在于改变从分销商原来开信用证及预付款的操作模式转变至银行担保模式。
“我们正致力于向分销商提供适合的工具来帮助他们管理订货程序”Ahlden说“库存的深度很大程度上依赖于他们管理的可靠性，而这正是我们需要注意的地方。”
尽管这些工具及信息都提供给每一个分销商，他们是否使用这些信息又是另外一个问题了。Ahlden指出，通常，在分销商那里，使用这些工具的人都没有被培训成为一个后勤专家。“零备件经理的工作是一个多变的工作-他必须确保仓库功能运作正常，那就是他可以完成下订单及进口的工作，可以使备件分发至车间,可以保证当机修工下单要求备件时，有一个完整的可遵循的流程，并且当客户来仓库索要备件时，备件可以被顺利的分发。当然，他还必须检测本地市场来查看竞争对手在干些什么并且与当前的定价水平保持一致。
“这些人都不得不顾及许多不同的出发点”，他说“他们往往是那些能够亲自去做的人，知道如何去运转一个仓库，能够对于困境做出适当的反应，并在可操作层面来解决这些问题。但是这些并没有使他们在优化供应链方面成为专家。”
“在一个被多种语言及多样的文化差异影响的区域中进行商业活动，是很容易在各个环节产成误解的 。我们在一个国际性的市场下操作，这个市场中有着众多的文化及众多的商业操作模式，我们的部门职责就是在商业管理咨询服务的基础上与分销商共同工作，并且能够成为不同文化间的桥梁，确保在对于两种不同的语言的翻译并不仅仅是字面上的翻译，而是可以准确的表达出其中正确的含意，找出最有效的方法提供准确的信息，避免任何变化可能产生的纠纷。”
在细节上要做的事情比主线上的更多，他补充说。“去了解并参与到各个国家中的人更加重要，尤其是有美国或欧洲背景的人。如果在那些市场中我们仍然使用欧式的方法，也许会错过一些细小但是很重要的标志，因为我们已经假定他们在使用同样的规则，但其实并不是这样。”
对于那些MBL中服务部门的职员来说，要有效的处理区域内合作伙伴的生意，他们需要能够用西班牙语，法语，英语，葡萄牙语 及德语-他们最终代表的那些国家。Ahlden 说“MBL中每一个部门的人员都必须掌握5门外语。”
尽管具有多种语言的能力并拥有来自于包括墨西哥，哥伦比亚，厄瓜多尔，委内瑞拉，德国，美国和古巴等不同国家的职员，仍然不能避免误解的发生。有时候信息不能被准确的交流，有时候信息在翻译的过程中被丢失，有时候接纳者不能完全理解消息中的内涵。
这种情况经常会发生在货运代理的截止时间。Ahlden强调，通过电话来向一个每天都需要处理很多关税事务的人来解释流程的处理过程及结果根本无法给人留下深刻的印象。如果亲自讲解，并以图解的方式对于流程中的每一步做出说明，其中的逻辑性就会明显的多。
举个例子，MBL服务部门的职员门曾经努力压缩尼加拉瓜的订货周期。最高效的空运服务是从德国至迈阿密，然后在到尼加拉瓜。然而，船运的体积仅仅是周货运量的总和，尼加拉瓜总是因为缺少与空运的截止日期紧密的配合而有数日的延误。
“我们制作了整个流程的流程图，并用实际数据及实际的运输状况同他们一起仔细检查了流程中的每一步。”从货运代理的节制时间倒退，并考虑到订货过程，财务的审核，拣配、包装的操作时间，他们为尼加拉瓜的分销商制定了最优化的订单录入的截至时间。“通过调整他的运营方式，我们将运输时间减少了一周之多，并没有增加甚至是一便士的成本。我们所作的只是以订单的截止来协调他的订货时间，并使他了解到在流程适当的节点上提供适当的文件的重要性。
有许多交货的延迟都是因为没有及时的通知,实际上这些零部件已经到达了目的城市。“确保那些经纪人能够在货物发出后及时的通知你，并且有当地服务商来提货是一件很容易组织的事情。你没有任何多余的花费，并能够成小时甚至是成日的缩短整个的流程。”
Ahlden 和公司知道这些办法肯定会奏效：智利的分销商持续刷新从Germersheim订货的3天订货周期。“对于不同的分销商我们还处于不同的阶段。”Ahlden承认，“一些地区很容易协调，这已经被从订货到发运至智利的合作伙伴只需要72小时周期的事实所证明。在一些其它的国家，有些海关方面的问题，或者他们没有使用网上订货流程，或者他们缺少截至时间…使我一直感到惊讶的事情是，到底可以多少事情致使一个最简单的任务-从德国订一个零件，发至目的国并送到最终客户的手中-出错。”
他认为系统的使用在线订货能够有效地改善订货周期。 一旦使用电子产品目录录入一张订单，没有人在去改动任何信息。订单立即进入一个确认系统，并从中得到零件的可用性检查及订单的最终确认。如果有错误，系统将自动发出一条错误信息提示出错的零件号。如果分销商的这笔交易具有银行担保，那末财务确认的流程也会自动的进行。如果该定单需要人工确认，系统会自动将该定单提交至具有确认权限的位于Germersheim 的GLC。销售小组也同样会安排货运代理，报关文件，危险物品出货及其它需要特殊服务的零件定单，如防盗系统或定制的其它控制单元。
MBL向它的分销商强调所强调的重点及致力去实现的一直集中于如何在花费最小的基础上来切实的改善订单的周期。Ahlden 说到“我们必须首先使整个流程顺畅起来，然后才能够考虑那些更加昂贵的可行方法” 。
