新的合资路线
“国外大企业要想进入中国物流市场立足并发展，虽然有很多方式，但最好是选择中外合资或者合作。”中国货代协会会长罗开富说。罗曾经是中外运集团的董事长，在他执掌中外运期间，经历了外资快递企业与中外运之间的分分合合。
随着外资在中国设立独资企业的最后时刻即将来临，关于它们选择合资还是独资，再次成为业界关注的焦点。而几大国际快递大公司的不同路数，也折射了几种进入中国物流市场的不同路线。
DHL是最早将快递概念引入中国的跨国公司之一，也是合资路线坚定的支持者。
1980年，DHL正式来到中国。由于中国刚刚实行改革开放，不允许外商独立从事快递经营，因此当时的外经贸部要求，所有进入中国的跨国公司从事快递业务，必须与中外运公司进行合作。国外的业务完全由外资公司处理，国内的快递主要由中外运负责中国本土公司。如果从事国际快递业务，也必须经过外经贸部(即现在的商务部)的批准。当年DHL与中外运签订了互为代理协议。
从代理向合资演变是自然而然的。到1986年后，中外运与DHL成立了合资公司中外运敦豪，并与其它公司相续成立了中外运-TNT、中外运-OCS和中外运北空-UPS等合资公司。每家合资公司的合资形式大体是50%-50%的出资，双方共同派人参加管理，但各合资公司在规模上不一样，DHL的分公司有50多家，TNT有11家，OCS只有8家，而UPS只是在北京与中外运成立了合资公司，其它地方都是代理关系。
由于DHL、UPS、FedEx、TNT四大国际快递巨头竞相与中外运合作，在合作过程中，几大巨头间围绕中外运的矛盾逐渐产生，FedEx、TNT和UPS先后离开中外运。FedEx选择和民营企业大田集团合资，TNT与一家名不见经传的小公司超马赫缔结姻缘，而在2005年的交接期过后，UPS将基本上把业务操控权从中外运方面买回，正式开始“单飞”之路。
但DHL似乎决定绑定中外运。为了表达与中外运合作的决心，DHL表示将和中外运继签50年，甚至与中外运合作经营国内快递。DHL在谈到合作基础时表示，目前，中国内地是DHL快递在亚太区业务增长的主要来源，平均年增长率达35%至45%，2004年上半年更高达50%至60%；而经DHL快递在香港机场的货运量，超过七成是来自珠三角地区。
“DHL的做法是最明智的选择。”罗开富说。经营快递最需要的是网络，但在国内，能够满足快递要求覆盖整个中国的网络至今仍是稀却品。“不要小看这几百个点，建立起来需要的不仅仅是钱，还有人员和地面网络，与海关等部门的关系也是非常重要的。购买一个现成的网络当然是最好的选择。”一位业内人士评论说。
但现成的网络不多。中外运、中海和中远是国内物流三巨头，拥有最大的网络。中远和中海的核心一直是海运船队，且分别倚靠自己的货代网络成立了物流公司。中外运的网络最大，主要由货代、场站和车队这些运作3PL项目最合适的资源组成，且可以借之与中国邮政相抗衡。对于快递公司来说，这是一个不可能更理想的选择。
但DHL并非没有挑战，由于没有自己的机队，这可能成为其今后发展中最大的软肋。而UPS和FEDEX正是凭借航空公司的身份，在中美航权谈判中拿到了转运中心的筹码。
而DHL合同物流业务在中国的发展战略，也让人感到左右摇摆不定。
事实上，DHL的母公司德国邮政在资本市场上长袖扇舞，但其整合能力却让人感到担心。时至今日，丹沙和敦豪的整合带来了何种效应，尚无法作出评论。但有一点是肯定的，在中国曾经独占合同物流“头把交椅”的风光，已经不在敦豪头上。
“最早是10年前的宝隆洋行，那时候，在中国就有真正意义上的供应链管理了。”天骏物流执行董事胡珉回忆说。宝隆洋行后来并入丹沙，再进入敦豪。当时这家公司所运作的，都是一些大型跨国食品公司外包的物流业务，从供应商采购计划，到生产计划的衔接，再到配送路线的设计，无所不包，可以算得上中国物流的先驱。如今，参与运作这些项目的人，不是任职大型跨国公司的供应链总监，就是开办了自己的物流公司，但重组后的敦豪却似乎没有从中得到些什么。
DHL－SOLUTON是DHL负责合同物流的业务板块，延续着具有国际战略眼光的传统，并没有把精力放在零售、家电这些被炒得火热但食之无味的业务上面，而是致力于开发快速消费品、汽车、医疗器械、化工等操作难度高，利润大的项目。不过，与当时保龙洋行在圈子内的号召力相比，DHL－SOLUTON却显得过于沉默。一些其在华的项目，只是挂了一个总包商的虚名，尽管物流资本逐渐开放，但这些业务还停留在与客户国外总部合作的阶段，并没有真正进来。
2004年底，DHL－SOLUTON专门从福特汽车挖来了王孝华出任总经理，但时至今日，其在汽车物流方面的举动乏善可陈。与现在已被德邮收购的EXEL所操作的星网物流园、中外运的米其林项目等相比，很难看出这是一家在全球具有巨大影响力的合同物流提供商。
与DHL的合资路线相比，TNT、UPS单飞是中国物流发展的里程碑事件，似乎更值得大书一笔。但事实是，如今的TNT、UPS转了一圈，正迂回到合资路线上来。
TNT在换了超马赫作为代理之后，并没有因为“独资”带来什么爆炸性的效果，相反，近几年来在快递方面已经悄无声息，自甘其他快递公司之后。而TNT在中国的另外一家合资公司安吉天地，业务却蒸蒸日上，在中国汽车物流领域逐渐稳固了老大的位子。
UPS花1亿美元代价离开中外运的做法也受到了外界的质疑。市场传出，UPS整合当年合资成立的各地分公司需要付出高昂的代价。问题出现在当中外运的人员撤走之后，UPS在国内快递的揽货能力开始下降。
二者所遇到问题的根源，是人员支撑遇到了问题。无论是快递操作，还是合同物流，都需要有设计能力和熟悉本土操作的熟手，但离开合作伙伴重新建立队伍，决非一日之功。肯·迈高承认，因为本土条件尚不具备，TNT未来几年只好花费更高的代价，从海外引入400名物流专业人才。对于决然选择独资的TNT、UPS来说，比起战略目标设计和方案设计能力，这是一个更加实际和棘手的问题。
快递巨头们的行进路线划了一个圈，当中国物流市场对外商独资开放的时刻来临，出路似乎又回到了合资上。TNT与中远集团的合作发出了新一轮合资的宣言(参阅本期《TNT迂回合资路》)。而国外物流巨头寻找网络的游戏也继续展开，嘉里物流并购大通、美国耶路并购锦海捷亚、传言中的TNT收购华宇，诸如此类，不一而足。
不过，谁也不能否认这种合资，未必不是独资的前奏或者实现途径。
一种有趣的说法是，即便如DHL与中外运的合作，50年毕竟也是一个有期限的合同。“没有那家外资不想独资的，干吗要让内资企业分享利润呢？”深圳市年富实业发展有限公司常务副总裁陈书智说。
FedEx正在谋求独资道路，这几乎是业界公开的秘密。1999年，联邦快递在与大通国际货运公司分手之后，选择了天津大田集团这间民营物流公司合作。当时联邦快递的一个重要考量是，选择弱小公司可以在合作中得到绝对的话语权，而事实上，在以后的合作中，大田联邦快递公司全部由外方所掌控。一位知情者如此评价，联邦快递不会让“王树生永远分红下去”，王树生是大田快递的创始人，因与联邦快递的合作，成为业界的风云人物。目前他正在着手建立自己的快递企业。
而中外运也在为设立自己的快递业务考虑。2005年11月底，经过半年的接触和谈判，中外运与申通快递已经达成协议，中外运将购买申通快递51%的股权，成为申通快递的控股方。
“北有宅急送，南有顺风，东有申通”，三家国内民营快递企业齐名。申通快递每个工作日运送的包裹超过20万份，其在全球拥有超过10000名员工、400多个投递点、2000多辆专用运输车。在中国货代协会副会长李力谋看来，“这是国内物流业对于即将全面开放的一次积极应对”。而对于申通快递来说，似乎也是不错的选择。
此前的2004年1月18日，中外运取得香港鸿光控股有限公司下属的裕利集团有限公司75%的股权。一位业内人士指出，“意在发展快递业的中外运，加速并购也是为防范合作伙伴独资。”
中远物流有限公司是与TNT合资项目的真正主体，在其总经理叶伟龙看来，合资依然成为外资物流企业进入中国的主流。“内资企业有本土网络，而外资有国际网络，两者需要结合才能利益最大化。”他说。
在几大快递公司势力范围之外的圈子，还有一些在华战略完全不同的国外物流巨头。
以马士基物流为代表，一些从属于20大班轮公司的物流公司，在自己的小圈子里稳步地向外扩张。他们很少进行网络的收购，业务集中在码头、海运堆场或者保税区操作。不过，没有人能忽略他们的影响力，同时，这些海运物流从业者，也有和3PL分疆而治的条件。德迅、辛克等一些来自欧洲的物流公司，则至今不愿意亮出其全部的底牌，他们一个一个项目地做，大多数情况下使用传统的代理。他们似乎更相信与国外客户达成的原有默契，并把合作原封不动地转移到中国来。
不同的投资策略，并不影响任何一家物流巨头在国际物流市场中的地位。事实上，迄今为止，中国在所有物流巨头全球营收中的份额，都小的可怜。2004年，UPS曾公布其在华业务收入超过2亿美元，这个数字在整个集团中的收入还不足1个百分点。
不过，随着作为世界工厂和世界市场的中国不断发展，并展开新一轮的产业升级，任何忽视中国的投资策略都将被证明是错误的。
