与需求升级同步
“现在不光是我们，很多公司的物流服务都跟不上。”正大集团(天津)实业有限公司(简称天津正大)副总经理贾利刚说。
贾所在的公司成立于1993年，是泰国正大集团在天津设立的独资企业，工厂每天处理大豆1300吨。迫于原料和产品吞吐带来的巨大需求，2000年前后，天津正大与中铁合资成立了一家物流公司，贾担任副总经理。不过，仅仅两年后，贾就向天津正大提议中止合作。
“实效性太差，”贾说，“铁路往往都是提前至少40天做计划，但现在的市场变化这么快，很难适应灵活的需求。”最初天津正大主要是走大宗货物，后来则是小批量、多规格，对交货时间和灵活性有了更高的要求。贾和物流同行时有交流，在他看来，类似的情况俯首皆是。“像宝洁等大公司也有这样的反映，因为他们品种太多，一辆车要装一二十种产品，一个弄错了，就要赔钱。”
中国物流对外资开放的3年，正值中国从世界工厂走向世界市场的3年。产业链条的重新构造，使得物流缺口四处呈现。
同样面对需求的变化，一汽大众的赵世胜则显得游刃有余。2005年11月份，赵被委任为成都一汽总经理，负责捷达的西迁工程。此前，作为一汽大众生产部长的赵，刚刚完成了一汽大众二厂全新物流模式的组织工作。
新项目采取的是按需定制的生产模式。厂房内的汽车生产，完全按照订单来组织物料和排程生产，客户个性化的要求可以得到满足。这种打破了“长流水”架构的生产线，代表的是全球汽车制造最先进的理念，即便在大众汽车的老家德国，也仅有一条而已。而这个项目的成败关键，恰恰在于其物流组织。
“我们用了9个月时间考察世界各地的汽车工厂，并与十几家方案提供商进行了反复交流，最终选择了现在的物流体系。”赵说。德国FABLOG公司成为最终的物流方案设计者，在其创新的拆散中心、分篮中心体系支撑下，2004年7月1日，第一辆开迪PVS试生产车在一汽大众二厂新建成的总装车间下线。这辆外表看起来跟其它新车没两样的开迪车，也是中国个性化定制生产线上生产出来的第一辆汽车。
制造业先于物流业开放的事实，使得在物流在进入开放日程之初，即受到了强有力的拉动。
国内的统计数字显示，物流成本占GDP的比重为21.4，即约2000多亿美元。如果通过科学管理把物流费用降低到世界平均约12%的水平，则可以创造约800亿美元的财富。而总部设立在上海，为许多跨国制造企业提供第三方物流服务的TNT物流公司中国区总经理肯·迈高则另有一说法：“这一比例大约19%，美国和欧洲等发达国家则不到10%。”
跨国制造企业的经验，被不同的中国制造企业所效仿，而中国，也成为不同物流模式融合的试验场。它们被按照不同的物流组织模式，分成了欧美日韩几大阵营。欧洲企业通常被认为是合同物流关系的典范，日本的几大商社则筑起了一道类似于自营物流的围墙，美国企业兼有前二者的特性并擅长组织运输，韩国人则精于利用中国制造来组织国外销售。
“我们目前的客户主要是日本企业。”北京住商佐川急便物流有限公司总经理佐藤骏一说。2003年10月，由北京京泰投资管理中心、住友商事株式会社、佐川急便亚洲株式会社等共同投资的北京住商佐川急便物流有限公司在北京正式成立。目前，北京住商佐川急便物流有限公司的业务构成，中方客户占70%，日资等外资客户占30%。“但我们会加大争取日资客户的比例。”
不仅仅是在物流方面，日本企业在进入中国几乎都采取抱团的方式。比如，日本最大的商社之一伊藤忠集团在收购台湾顶新集团下的康师傅茶饮料50%股权的时候，它拽上了生产啤酒的朝日啤酒公司作为搭档。
一些欧美物流公司的操作模式也不例外。比如，高调进入中国备件物流市场的DHL，不断复制其在国外的做法。DHL是CISCO的主要物流提供商之一。据悉，CISCO的生产制造完全外包，在全球基本上都没有自己的工厂，基于网络平台进行物流管理。同时，CISCO将售后服务和产品完全分开，一部分售后服务由CISCO自己做，一部分售后服务交给代理商来完成。当售后服务过程中需要更换设备部件时，通过DHL等合作伙伴将备件从备件仓库快递到客户手里，从而保证以尽快的速度更换部件。
如今，与国际制造企业为伴的物流公司在进入中国之后，它们继续保持原来的合作关系，这种捆绑式的方式成为外资物流公司进入中国的主要方式之一。不过，这种进入方式也使全球化的特点在企业运作中得到空前的体现，在外资公司的帮助下，中国的物流水平在个别行业令人惊讶地保持了和全球的同步。
在DHL目前在华重点拓展的业务中，有一项被称为“备件快递物流”的业务。事实上，DHL早在上世纪90年代初期就开始进入这个领域，在其客户名单中，既包括CISCO、DELL这样硕大无朋的IT制造企业，也不乏飞利浦医疗这样的属于高成长行业的新贵。除了在备件方面共同的需求之外，其客户群体的另外一个共性，就是在中国市场的业务正在经历一个腾飞期。
如今，DHL在中国的备件物流网络已搭建起完整的框架，并图谋进一步的本土化。而作为承载这项业务和其他业务的主要通道，DHL在中国的合资公司——中外运敦豪自1986年建立以来取得了快速发展，近年来公司保持着每年35%-45%的业务增长，2004年业务增长更高达50%-60%。目前，中外运敦豪以近40%的市场份额，稳居中国航空快递市场的领导地位。
拥有港资背景的嘉里大通，也是一家见证了中国物流服务“随需而动”整个进程的标本企业。
嘉里大通在中国内地的前身是大通运输，成立于1985年，这家以货代起家的中外合资企业，经历了与外资快递巨头们的分分合合，开始进军产品物流。从1998年开始，大通为戴尔提供包括涉及海关关务的上游供应商库存零部件物流管理、产成品配送等下游物流服务。作为三星中国的重要物流服务商，大通公司承接了三星集团在中国的很多任务厂的原料进口、产品出口、国内配送等业务。除此以外，大通在国内还为惠普、IBM、诺基亚、3M、柯达、大众等跨国公司提供了个性化的物流服务。
2000年，嘉里大通的母公司嘉里物流突破物流地产和保税仓储的界线，将战略目标是转变为“一个亚洲首屈一指的供应链管理及第三方物流服务供应商”，而在2004年完成了对大通的收购之后，更是明确地将目标瞄准面向制造企业和零售企业的合同物流，并把战线扩充至指向第三方物流服务需求日盛的电子、汽车、保健、零件、技术、时装、零售、化工等多个行业。
物流服务升级的路线，也延续了需求发展的轨迹。分别以仓储运输服务和软件设计切入物流管理阵营的两个群体，如今正在呈现出融合的局面。以IBM、HP、SAP、ORACLE为代表的供应链咨询和软件实施企业，正在把物流管理的影响力推向更企业的更高层。同时，在中国制造所面临的产业转移过程中，一些居于成熟竞争领域的领先企业，率先走向“微笑曲线”的两端。更高的制造流程整合能力的要求，也给有设计能力的高端物流商提供了施展拳脚的机会。
原有的服务方式每一天则显得更加过时。与3年前相比，“物流”对于制造企业已经耳熟能详。打着物流牌子做仓储运输的做法已经失去市场，与跨国企业管理方式的更深层次接触，让中国的制造企业显得更加客观和理智。它们中的大多数已经参照跨国企业的做法，在企业中设立了采购经理、物流经理甚至供应链总监这样的职位，而在这些职位上出现的新阶层，也正在企业中争取更大的发言权。同时，他们更愿意说自己做的是“供应链管理”项目。
至于3年前被热炒的本土与外资物流公司之间的竞争，并没有如期而至。“中国市场非常大，需求的层面也非常多，国内物流领域有比较细的分工，大家都能从事力所能及的操作。”DHL亚太区备件物流总监JohnFarrell认为，现在的主题是发展，还没有到赤膊厮杀的那一步。同样的物流需求升级和分化，也出现在中国的零售业。
需求企业物流需求的变化速度之快与要求之高，迫使物流企业把更多精力放在对需求的研究上。虽然在资金、技术和人才方面落后于国外物流公司，但在这场由需求主导的对缝游戏中，本土公司与外资公司有机会站在同一条起跑线上。
电子类消费品是最被物流公司看好的货种之一。为了应对市场价格的变化，零库存是电子类消费品厂商必须直面解决的问题，几家拥有国内快递网络的本土物流公司，在这个领域已经能力初备。作为本土三大快递公司之一的宅急送，目前配送高附加值产品的收入比重占该公司全年营业额的80%，而在产品物流中尤以手机配送业务为主，占40%左右。2004年，宅急送的营业额高达6亿元人民币，并一举跻身《财富》中文版评选的2005中国潜力100榜前10名。
