给流通企业一个支点-图片新闻物流资讯物流新闻

　　“只有流通企业强大，中国的制造业才可能真正意义上的发展。”双星集团总裁汪海对于自己的产品不能进入燕莎等外资控制的零售企业耿耿于怀，然而这并非是他一个人的痛苦，是中国制造业的一个共像。“在消费者和制造商之间，只有流通企业才能建立起最有效的桥梁，现代流通业已经发展成一个大行业，生产是通过流通和消费发生关系的。倒过来，消费是通过流通决定生产的。”因此流通企业在这个意义上不仅仅是一个渠道，而是决定生产企业能否真正发展的关键。对于一个经济体来说，谁控制流通渠道，谁的制造业才有可能发展。对于我们来说，如果流通渠道被外资控制了，我们国民经济的安全会受到很大的影响，而这种过程是不可逆的，一旦出现，再想把它倒回来是不可能的。

　　张本盛孙杨/文

　　流通企业的崛起是中国制造业崛起的一个支点，而中国的流通企业目前还偏安于某个区域，更谈不上走出国门。在区域内完成标准化、信息化、业务流程化改造的众多企业，如今期待的是政府能否在政策上给予流通企业一个支点，让它们能够撬起“地球”。

　　“中国零售企业在整体上与国外企业有着较大的差距，尤其是在供应链管理和信息化程度上，但对于中国零售企业来说，这些只是时间的问题。” 对中国零售业目前的现状，物美集团副董事长吴坚忠如此说。“目前最重要的是在零售行业中，中外企业能够在平等的基础上进行竞争，而尽快实现内资企业和外资企业所得税并轨，目前看来就显得尤其重要。”

　　我国目前外商投资企业的名义税务负担是15%，实际税务负担是11%。而内资企业目前的名义税务负担是33%，实际税务负担为23%左右。无论是名义税率，还是实际税率，内资企业的税务负担都是外资企业的一倍。

　　“由于税务负担成本的不公平，事实上造成了中外资企业在同样的业务和产品上的起点不一样，使得中资企业在竞争中需要付出更大努力。”吴坚忠指出，“这对零售行业显得尤其关键，因为决定国内外零售企业销售额在一定程度上是价格，微小的价格差异就能决定企业的生存状况，而国内企业原本在管理上不够规范的成本就很高，如果再加上税务负担的成本，则发展更为艰难。”

　　对外资企业税制的特殊，原本就是出于吸引外资的目的。然而对于外资企业这种长期的“超国民待遇”给予中国的好处，似乎与人们的初衷渐行渐远，而它带来的负面效应，则正在凸现出来。对于零售行业来说，现行所得税制实际上构成了对内资企业的逆向歧视，这种歧视对于前面有狼后面有虎的中国零售企业来说无疑是致命的。

　　首先就是内资企业竞争力下降。内外资企业在税收环境方面的差异，必然造成其在市场竞争力方面的差异。“企业之间的竞争主要体现在三个方面：产品市场的竞争、资金市场的竞争和人才市场的竞争，而税收的逆向歧视则使得这三个方面的优势都向外资企业倾斜。”吴坚忠指出。

　　就产品市场竞争而言，由于外资企业税务负担低，从而产品成本也相对较低，这样，它就可以有足够的空间与内资企业展开价格方面的竞争。就金融市场竞争而言，由于外资企业税务负担成本较低，市场竞争能力较强，因而盈利能力就会相对较强，从而对社会资金也就具有较强的吸引力。

　　更严重的后果表现在人才竞争方面。现代企业竞争，尽管手段很多，但最重要的还是人才竞争。目前，外资企业对人才最具竞争力的吸引方式是高工资和高福利。外资企业之所以能够采取这种方式，主要原因之一就在于内资企业存在计税工资概念，而外资企业不存在计税工资概念。对内资企业来说，实际工资超过计税工资的部分，要计入应纳税所得额，缴纳企业所得税，因而内资企业实际负担的员工工资，高于支付的员工工资。对外资企业来说，企业员工工资可以在税前据实抵扣，没有任何限制，因而，外资企业实际负担的员工工资与其支付的员工工资是相同的。

　　以北京地区为例，目前北京地区的内资企业计税工资为960元，即对于实际工资超过960元的部分，都要计入应纳税所得额缴纳企业所得税。假定内资企业为吸引某个人才，支付的工资为每月10,000元，则每月要为此支付企业所得税为：(10,000-960)×33%＝2983.2元，即企业实际要负担12,983.2元。而外资企业如果吸引该人才，它可以将工资提高到12,000元，即使这样，它比内资企业的负担还要低983.2元。因此，随着外资的大量进入，内资企业必将出现人才流失现象，从而其面临人才缺乏的困境更是雪上加霜。

　　现行所得税的逆向歧视带来的第二个问题是内外资企业的行为扭曲。任何现代企业经营的目的都是通过合理经营，在市场竞争中实现利润的最大化。当企业之间由于税收待遇因素，不能实现公平竞争时，处于劣势的企业必然会想方设法去谋求对等的税收地位，于是，企业的行为就发生了扭曲，一批“假外资”应运而生。一些内资企业利用种种手段“出国晃一圈”，而后便以外资或者合资的身份回到中国投资办厂，曲折地获得对外资的种种优惠。据悉，“假外资”占了实际FDI(外商直接投资)利用额的三分之一左右。

　　然而，被长期不平等税率所扭曲的，不仅是内资企业。据统计：从改革开放到现在，已经注销掉的和现存的外商投资企业有100多万家，目前还存在50多万家，这其中有1/4的企业根本没有正常纳过税。它们用的就是“三减两免”的税收政策优惠：前两年免所得税，接下来的三年减征所得税。优惠期结束后，就撤资了。

　　2005年，中国已经步入WTO后的过渡期，两税法并行给予外资的“超国民待遇”所引发的问题，正逐步显现出来，如果我们不及时实施企业所得税的并轨改革，所带来的后果将是非常严重的。本来处于相对弱势的内资企业就背着比外资高得多的税务负担，怎么能够与外资企业竞争，并取得竞争的胜利？本来处于相对优势的外资企业，还享受着大量的税收优惠，这让内资企业如何生存？

　　“因此，实施企业所得税的并轨改革，既是大势所趋，更是迫在眉睫。”吴坚忠说。

　　在区域中做标准

　　“对于众多零售企业来说，做好标准是未来5年内唯一也是最迫切需要做的事情。”国美电器副总裁李俊涛如是说，“零售行业与其他行业不一样，如果没有实力扩张就去做全国市场，则会适得其反。”

　　“首先是店铺标准化。个性化的门店会造成事实上的单店经营，难以实现真正意义上的连锁管理。”李指出，如果要求单店对不同商圈采用个性化竞争手法，商品库存资金利用效率由门店负责，就会导致整个企业的经营最终依赖于各个单店的经营绩效，必然会带来扩张和管理上的困难，这与通过连锁经营实现快速扩张和规模效益的目标是背道而驰的。因此内在设计、商品陈列布局、商品结构、选址条件、营业面积、营业时间设置等都成为连锁企业最细节也是最为关键的环节。“店内空间高度、货架高度都很有讲究。比如合适的高度可以保证店内的温度和亮度，让人觉得最舒适；各种商品怎么摆放最能吸引消费者产生购买意愿等等。”李俊涛说，“但这并非是标准化的所有内容，而只是一个开始。”

　　一个连锁流通企业标准化的核心是业务流程标准化和管理方式的标准化。业务流程标准化的前提是店铺的标准化。如果店铺都是个性化的，店铺的管理就不可能统一，就会更多地依赖于“人治”而不是“法制”，从而导致管理随意性增强，最终造成没有流程的混乱局面。

　　用数字说话是管理方式标准化的一个重要特征。用数字管理企业虽不是最好的，但数据的产生是最真实的。“如果能够将数据系统收集、整理、提炼、分析，形成一套能够指导经营的信息加工系统。只要通过数据都能够对经营做出正确认识，那样管理将更加简单化，管理的透明度和可控性将大大提高，比起凭个人经验来管理和经营会有天壤之别。”

　　国美在2000年之后快速扩张，得益于之前14年时间不断对家电连锁标准化的探索。“之前我们只能摸着石头过河，那个时期每开一个店，从选址到物流配送等大的方面，到每个货架的设计和指示牌的摆放等方面，国美都是摸索着过来。”李俊涛指出，“这与沃尔玛、家乐福等国际零售巨头不一样，他们进入中国之时已经形成了具体到厕所指示牌如何设计的标准化细节。国内企业要达到这样的高度，需要一段时间，但它们确实可以给国内企业提供学习的榜样，当然这种学习并不意味着按部就班。”

　　“连锁的实质是标准化的连锁，但零售企业的标准化必须在可控的区域内完成，比如当国美只有300个店面的时候，我们完成对管理和业务流程的标准化，完成EIP(Enterprise Information Portal)系统的后台投资，如果等我们开店到500家之时，所需要的费用就不仅仅是之前的2倍。”

　　这样能产生规模效应，所以国美制定了区域发展战略，即先在一个区域里密集开店，店与店之间就可以统一采购、统一管理，这样企业在管理、物流、供应商支持等方面就能得以平衡发展。

　　目前中国的零售企业，除了个别企业如百联集团、以及个别行业如家电行业，其他企业基本都还是偏安于各自的区域，尚未形成全国的连锁体系，更不用说是将连锁店开往国外。而中国的零售企业往往是有一个地区的人脉关系，地区的地缘关系，地区的政治优势、经济优势，那么在一个地区发展的这些优势能够发挥出来。从另外一个方面来说，因为局限在一个地区，在信息技术上的劣势，在物流技术上的劣势，在人才培养方面的劣势就不会容易地被暴露出来。

　　然而这对于中国零售企业来说并非是坏事。关键是在这个区域内能否将标准化顺利完成。“由于战线比较短，容易管理，当各自的连锁体系形成一个区域优势时，进可攻，退可守。进可以吃下一个区域，再吃一个区域；退可守，如果无法继续经营，则卖给其他企业还能卖个好价钱，它的全国连锁的价值对其他企业来说不如一个区域有价值，因为这个区域是其原来的盲点，你帮它填补了盲点，这个协同效应就值钱了，重复建设在可能的并购中是不值钱的，而且、全国连锁，投资更大，风险更高。所以国内的优势、劣势，在分析清楚以后，应该加快在二线、三线城市的区域集中布点。”

　　百安居：呼唤建材零售业标准

　　有人说，自从2000年卫哲离开证券界，中国证券就没好过。当然，这是一句玩笑话。卫哲进入建材零售行业时，没人看好，不过他认为自己选择了一个“朝阳行业”，当所有人都看好的时候就不值钱了。“我喜欢排球决胜局里‘领先交换场地’这个词。当这个行业被所有人听说了，成功的概率就小了。而且每个行业还要细分。选择一个行业比选择一个企业还要重要。”这是卫哲的判断。

　　“朝阳行业”势必要与不规范和混乱联系起来，当问到中国建材行业最缺乏的是什么，卫哲说：“一、标准，没有标准才会有比较混乱的管理；二、规模，无论是流通还是生产，都缺规模；三、缺制定标准和创造规模的人才。这三点是互相联系的。即使百安居现在有这么大的规模，也才占整个中国市场的1%～2%，建材超市占整个建材市场的5%。从世界范围看，要超过50%才能成为主导。在中国，占到30%就可以了，规模、标准就都有了。”

　　谈到标准，卫哲指出，有些标准应该由国家来制定。比如在西方，门只有几种标准，而中国所有的门尺寸都是不一样的。关于保温性，中国也没有标准，没有标准谁都不能说是伪劣的，所以才会混乱。而有些标准是由那些大规模的企业来制定的。比如在中国，浴室挂毛巾的杆，间距什么公分都有，换一根得重新打两个眼，很不美观。而在西方，大企业就生产固定几种型号，问题就解决了。

　　卫哲说，百安居规模太小，还不足以设立什么标准，对产品的影响太小。不过他们在尝试树立一些行业的服务标准，比如最先提出的30天无条件退货，14天价格保证，以前没人敢提，但是现在成了行业通行的标准。

　　卫哲对零售行业有着深刻的理解，他认为，零售是注重执行的行业，但是零售业更需要战略。尤其在中国，执行体现的能量还不能够打动消费者。“举个例子，我们收购欧倍德，这不是欧倍德执行力的问题，欧倍德的经营标准一点都不比我们差，他们不是输在执行力上，而是在发展战略和经营战略上。百安居的策略是大城市，60%以上的店在大城市，欧倍德只有30%。我们第一家店开在上海，欧倍德在无锡。我们三四年之后进入西部，欧倍德第三年进入西部。在商场的布局上，欧倍德一进门有一个很大的工具区，非常德国化，四五千平米的园艺中心，这样的经营战略，执行的越好错误反而越大。”

　　虽然建材零售行业在中国才刚刚起步，百安居已经做出了不错的成绩，稳做中国老大的位置。中国建材行业与国外的发展有差异，那么卫哲也必须根据这些差异做出一些本地化的调整。比如在英国特殊定制的商品占5%，在中国则占到30%到40%，因为中国顾客的要求五花八门。在英国，建材零售大多是DIY形式，需要员工给顾客的建议不多，员工努不努力对商品销售没有太大的影响，在英国营业员叫做理货员，中国的营业员叫做理客员，照理好顾客，员工对销售影响很大。所以同样是激励，在英国流行团队奖，在中国奖励就要精确到个人。

　　另一方面，卫哲希望政府在规范建材超市的同时也通过立法等手段规范传统的建材市场。比如政府现在对1万平方米以上的零售店有规划控制，那么传统的建材市场几万米、几十万平米怎么算？“他们是房地产项目加招商，不需要商业规划审批。那我们建材超市也搞招商好了，但对行业来说实际是不利的，招商没有解决质量控制、经营等根本问题。”

　　“做实”连锁企业

　　“做强做大是套话，做实才是真本事。”谈到对行业的看法，农工商超市副总裁兼连锁经营学院院长周勇一语中的。“零售业进入了一个变化与变革相结合的新时代。中国零售经历了一条‘跃进式与后补式相结合’的发展道路，先是快速发展，然后再回头弥补缺陷。

　　这种发展模式无疑只能导致一种结果，盘子做大而管理跟不上。“现在大家都变得比以前清醒多了，说是应该先做强后做大。然而，‘强’与‘大’都没有标准，以一个没有标准的东西作为追求的目标，恐怕也是有问题的，只不过也是套话而已。与其做强做大，还不如‘做实’更实在，做实是比较现实的选择。做企业，第一要赚钱，第二要发展，这是最实在的两个指标。如何做实？在开放面前，要冷静地思考最适合自己做的是什么，然后踏实地去服务顾客，不管你做得有多好，还是要有不断地变化，变化的目的是不断细化，细化的结果是不断优化，从而创造优秀。”

　　对于零售行业，中国连锁企业缺什么？众说纷纭。周勇认为，从表面上来看，中国的连锁企业最缺钱。“中国目前的内资连锁企业，如果去掉各种各样统计口径的差异，归到实打实的一种业态的连锁门店的销售(不含税)，极少有连锁企业的年销售额是超过百亿人民币的。也就是说，年销售额不到世界零售100强最末一位的20%。这样的规模确实令人伤心。为了扩大规模，就需要资金，有钱才能办事。然而，钱多了，店多了，烂店也跟着多起来，而且财务成本与营运成本居高不下。结果是：规模大了，效益反而恶化了，钱越多就越容易出现现金流的问题。当连锁公司失去了供应商的信任，就会在一夜之间彻底崩溃。供应商是零售商的‘死亡终结者’。”

　　但是，从更深的角度看，钱还不是中国连锁企业最稀缺的东西。“中国连锁企业最缺的是具有时代精神的企业家。实际上，有不少经营者患有三个通病：一是急功近利，二是小富即安，三是追求虚荣。他们更多的追求是自己的面子和浮华的虚荣，以为金钱积累到一定程度就应该得到更多的社会尊重。其实，社会对人的尊重与金钱没有很大的关系，社会聚焦和关注富豪，有其价值规律在发生作用，并不能说明社会对这些人的尊重。受人尊重的人必然有一颗‘明亮的心’，必须有感动人的举动。富有者完全可以做到荣辱不惊，但他们却似乎越来越计较名利得失。”

　　农工商超市副总裁兼连锁经营学院院长周勇

　　打破垄断，政府和行业双管齐下

　　周勇对政府有4条建议：1，打破行业垄断特征，纠正行业不正之风。2，由国务院组织一个课题：研究传统体制与现代流通的矛盾。3，不要管得太多，尽可能让市场与企业来解决棘手问题，暂时无法解决的，不要贸然做决定，如工商关系、进场费、特许加盟等。4，对主管流通的干部进行一次现代流通知识的“普及教育”，只有他们懂流通、理解流通，流通才能更好地得到政府的有力支持。周勇对连锁行业有5条建议：1，这是一个“很容易送命的行业”，要关心员工的身体状况和心理状况，做好善待员工的工作。2，要引进商品管理的专业人才，总部的商品管理工作提高一点，经营业绩就会有很大的改善。3，要注意顾客需求的变化，他们不仅仍然关心价格与品种，对环境与便利也越来越重视。4，要培育他人无法复制的特色，那就是不断地创新与应变，这就需要建立授权机制，改变小企业的管理办法。这是管理上的“惊险的跳跃”，不过这个坎不行，但要谨慎地过。5，要培育团队精神，形成利益分享机制，上层的团队、中层的团队、员工的团队，要散财聚人，然后通过聚人而聚财。

　　百安居中国区总裁卫哲

　　呼吁建材零售行业应制定相关标准

　　对于建材零售行业，卫哲有如下建议：1，国家需要立法规范传统建材市场，否则不利于建材超市这一先进业态的发展。2，鼓励现代流通企业发展。3，某些标准由国家来解决，比如涉及门的尺寸，比如节能标准的保温性。有的标准由大企业牵头行业协会来制定。4.零售是注重执行的行业，同时零售业更是需要战略的行业。

　　国美电器副总裁李俊涛

　　深化区域经营

　　中国零售企业目前大多只是在区域内，很少企业在全国连锁，但是这正是中国零售企业的机遇。在区域内做好标准才能做强，才能扩张，因此，眼前的中国零售企业需要做的是在区域内从店面、业务流程、管理方式的标准化，同时在小区域进行发展之时完成后台投资，深耕二三级市场，形成制度为核心的企业竞争力。

　　物美集团副董事长吴坚忠

　　让竞争真正公平

　　中国零售企业和国外零售企业相比有很多不足，比如在供应链管理和标准化上，但制约其发展的是企业生存的环境，中国政府有义务为正在蓬勃发展的零售企业提供平等的竞争环境，为此，尽快实现内资企业和外资企业所得税并轨，使得中外企业能够站在同一起跑线上，其次，政府在城市商业网点建设时进行合理规划和管理，防止过度竞争。