随着信息化时代的来临，物流业更重视信息技术和物流技术的同步运用、同步发展。此时，物流企业信息化要用“七把武器”防“六道陷阱”。
当越来越多的高新技术进入物流领域后，已为物流业制造了“七把武器”。
1.多维仿真技术。要实现对物流设备和物流工艺更加有效的布局规划，一个重要的工具是仿真。仿真软件对设计一个复杂的工艺流程特别有效。
2.快速接送货系统。为达接送物料快捷、安全、高效和准确的目标，跨码头直接发送Crossd ocking已被广泛应用操作，就是将接到的物料直接发运，省去了仓储等其他内部操作。实现码头直接发送的条件是：a.到货时这些物料的发货目的地已知。b.接受客户已做好接收准备。c.到货物料预先已被贴好标签或打好条码。d.到货物料的价格预先已制定好。即时制、连续物流和跨码头直接发送等均使库存的时间和库存量大大减少，应用自动数据收集(ADC)提高了接送货的效率和正确性。
3.新型存储系统。存储越来越被认为是一个物流过程而不只是一种静态的存储技术，动态的存储系统，通过应用缓冲站、积累区以及一些相关操作，使仓储不只是一个短暂的物料停留过程。全面的库存控制是高效的仓库管理的关键，新的仓库管理软件WMS提供了一个基于小型机、PC机、服务器，对仓储、分配和制造等操作提供实时的库存管理，并将它们集成在一个软件包内。库存软件能跟踪工具在何时何地被何人领取，因此几乎将库存降低为原来的一半。
4.加工处理系统。越来越多的制造企业认为全盘计划、改进物料搬运和信息处理系统是提高生产率的关键。它们对生产过程进行重新考虑，目标定在缩短制造周期和减少库存成本，通过采用一系列的新技术和先进的装配输送装置，增加生产的柔性，缩短制造周期。如制造执行系统MES的应用，成为生产计划、调度和车间物流之间的桥梁。
5.定单拣选系统。在所有的仓库操作中，定单拣选是一项劳动密集型过程。需要不断提高拣选的效率又不牺牲准确度的策略，这时对库存物品进行分析是正确选择存储设备和存储区域的关键。例如：物品的体积、拣选的数量(分离容器数量、整容器和单元托盘等)都缩小存储设备的选择范围。
6.包装和发运系统。关键是将包装设备集成于制造和定单完成过程，使得从定单到货物发运码头形成自然的流动。简单地说，就是将正确的产品在正确的时间发送给正确的客户，包括包装完好、产品识别清晰、避免瓶颈、缩短送货周期和避免发送错误等。
7.自动数据收集系统。从到货到发货整个过程起粘合作用的是高效的信息流。自动数据收集将尽可能多的数据源相互连接，然后使信息的发送和传输标准化，以便提供给尽可能多的需要该信息的人。
上述高新技术的运用，使得物流企业构架起了极为完善的信息系统，达到进货、加工、仓储、配车、配送等活动的高效运行，进一步推动了物流业的高效率化，使得物流企业真正成为现代物流的代表。
物流企业信息化的“六个陷阱”
当然，物流企业在上信息化项目中，也必须审慎行之，切不可掉入“陷阱”。从一些企业的教训中，我们可以总结出以下六个方面的“陷阱”。
1.信息化建设不切实际。一些生产或物流企业在谈到信息化需求时，只是说看到别人用手持式终端扫描商品速度极快，于是自己也想引进类似的信息系统；还有的企业则把物流作业流程不加分类和整理，画上几张草图就直接外包给软件开发商负责系统规划和开发；更有一些企业在软件开发商的游说下，一经鼓动，便仓促决策和立项。
像这样对物流信息化的认识、对本企业信息化需求不明不白的个案比比皆是、不一而足，这样的开发立项工作经常会为最终信息化建设的失败埋下伏笔。
从失败的个案来看，大多数企业往往采用头痛医头，脚痛医脚的方法来处理企业的信息化需求，即片面地解决某一物流作业环节或局部的问题而不是从整个物流系统的角度来考虑解决问题的办法，结果开发出来的软件模块之间互不兼容，无法实现系统的统一和衔接。
尽管从每个局部上看已经有了软件系统支持作业，在局部上也会促进物流作业自动化程度的提高，但是由于各环节相互独立，结果造成整个企业的物流网络平台和各节点间无法实现信息畅通，信息化并没有促进全局自动化程度的提高，使得经营效益也大打折扣。
避免在决策准备阶段盲目立项的有效方法是聘请物流信息化专家对本企业的信息化工作进行专门指导，要严格按照企业自身的需要合理地选择系统平台和应用逻辑的功能覆盖，同时要看到信息化建设的系统性、全局性和整体性。
2．盲目相信“熟人”。许多企业在选择软件开发商时，往往倾向于选择自己比较熟悉，或由熟人推荐的开发商。企业总是认为自己熟悉的或者熟人推荐的会在信誉上可靠一些，从这个角度而言，企业的做法似乎是没有错误的，但如果开发商只是开发过一些小规模的应用程序，根本没有从事主干物流信息系统开发的能力，那么这种选择所造成的最终结果也许不会令企业感到满意。
因此，企业在将物流信息化建设外包给软件开发商时，不能以是否熟悉开发商作为选择的主要基准，而要对开发商进行细致地观察、分析和比较，要依据多项标准进行综合评价，如综合考察开发商在物流业内的知名度、开发商的技术研发能力等等，并最终以合同的形式确定与合适的软件开发商之间的合作关系。
3．对信息化没有持久性。好的系统软件一般都有很好的延续性和扩展性。这就需要企业在进行物流软件系统开发之前就应该对整个系统软件有一个宏观和长期的规划，也就是说要考虑得尽量全面具体，并要充分照顾到企业将来的应用需求以方便软件系统的升级，这也是企业信息化建设的可持续发展问题；那种把买物流软件系统当作冰箱彩电一样旧了就扔、扔了再买的想法是不正确的。因为物流软件系统的规划开发是一项极为复杂的系统工程，对于可以升级或者改造的系统简单地弃之不用，不仅会浪费企业的投资，还会付出时间与人力等资源的巨大浪费。
因此，企业在进行物流信息化建设时应当首先做好总体规划--把那些需要紧急开发或者是购买的软件模块提前执行签约开发或者购买，对于可以迟一步考虑的需求放在以后再进行处理。
企业对物流软件系统的阶段性需求与长远发展之间永远存在着矛盾，对于那些大多数功能模块无法使用的系统，或者用了也不能提高企业作业效率的系统来说进行适时淘汰也许是正确的决策。
4．由不懂信息化的人员领导。从岗位的角度上看，由于物流信息化工作具有较强的技术性和专业性，因而需要组织企业进行物流信息化建设的领导要具有较高的素质，具体包括良好的计算机相关专业的教育与实践背景，较好的管理与组织能力，同时他还要十分熟悉所在物流企业的业务流程、经营模式和发展战略，并且能够对企业的经营发展需要什么样的信息系统有正确、全面的认识。
当然，在目前物流人才缺乏的环境下，信息技术与物流管理两方面都兼备的复合型人才更为奇缺。这种用人要求似乎显得有些苛刻，但是从事信息化工作的主管人员具备专业的信息技术和一定的程序设计能力是企业必须考虑的重要因素。哪怕一时找不到一个既懂信息技术又懂管理的人员来担此重任，但至少也应当找一个从事过几年软件设计编程的非计算机专业人员来任职，否则把企业的物流信息化工作交给一个既不懂信息系统又不懂管理的主管人员负责实施的话，其后果是可想而知的。
5．不接受合理的服务支出。许多企业经常把“软件就是服务”片面理解为：我一旦买了你的软件系统，你就应该为我提供免费的技术服务，任何服务性收费都是不合理的。事实上，这是一个认识上的误区。
软件系统都有其一定的生命周期，在使用期限内，对于已经开发好并投入到实际生产运营的物流系统软件来说，服务工作尤为重要，因为物流企业的每一个管理岗位和实际的现场作业岗位都要和这套系统进行人机交换，一旦系统由于种种原因出错或者瘫痪都需要相关技术人员及时进行维护处理。因此，当企业的软件系统出现问题时，企业自身的系统维护人员无法解决问题时，最后的办法是让最初的软件开发商来提供相应的技术支持服务。另外，当企业的物流软件系统开始运行以后，随着企业的发展和信息技术与平台软硬件设备本身的发展变化，现有的软件系统可能需要改造、升级时，从保护投资和节省投资等方面去看，由最初的软件开发商来提供这种服务自然也是首选。
在软件系统应用方面，软件开发商一般是在软件系统投入使用一年以后，对用户提供的常规技术服务才会收取一定的费用。对于正常维护的服务费用，一般会以年度为时间单位进行处理，费用的比例也会视软件开发规模、开发商的技术实力和开发商品牌等无形资产的不同而有所区别。当然也有用户希望按照实际处理服务需求的工作时间来与软件开发商协定服务费用；但通常对于物流软件的升级、功能性变更或者是新增软件产品或者模块等需求的处理不属于此范畴，一般要另行签约执行。
6.软件交付使用就万事大吉。一些企业在外包开发的物流软件系统交付使用后往往会犯这种错误，这种认识的误区与购买设备的心理颇为相似：在订购一些具有固定技术参数、功能指标的设备时，一般会仔细挑选并且综合评价，直到找出性能价格比较高的设备才会最终决定购买。但是物流软件系统的购买却并非如此，与购买设备相反，企业外包开发的软件系统在交付使用时，仅仅意味着企业与软件开发商重要合作的开始！
这话并非夸大其词，因为企业的每一个物流作业环节都将被这个系统贯穿始终，每个环节都会在使用的过程中因为使用人员的能力水平或者是软件系统设计开发的缺陷出现意外，要么计算结果有错误、数据传输有问题或者是莫明其妙地无法执行正常的逻辑流程，诸如此类的问题都需要有技术人员对企业的作业人员进行软件操作培训和系统维护等培训。这些后续合作对企业而言更为重要，他们需要企业和开发商之间进行密切协作和有效沟通。
更进一步，当企业的物流作业总量急骤膨胀，或者由于新型业务的开展原有系统没有对应的软件功能模块，而造成对已有系统的升级或者是改造迫在眉睫，而这种服务只有系统的开发商来做才是最有效和最经济的，那么企业就会意识到，选择一个开发商就如同选择一个战略合作伙伴一样重要。
物流企业实施信息化的过程中，只要有“七件武器”在手，一定能跨过“六个陷阱”达到胜利的彼岸。
