随着物流“热”的不断升温和全球“四大”速递巨头先后逐鹿中国市场，作为物流终端服务的速递业务，正成为中外速递公司竟相争夺的一块新的“奶酪”。兵法云：“知彼知己，百战不殆”。面临国际速递公司不断发动的速递攻略，我国速递公司首要的是要找出同国际速递公司的差距和不足，然后在此基础上，积极借鉴，充分消化，主动创新，不断提高我国速递公司的整体水平，以便在新一轮的速递业务竞争中抢占有利的先机。
经营理念的差距
随着全球速递业四大巨头：中外运敦豪（DHL）、联邦快递（FedEx）、联合包裹（UPS）及荷兰天地快运（TNT）先后登陆中国，他们给中国速递业带来了全新的经营理念。
四大速递巨头领跑的速递业已不再是简单的门到门、户到户的货件运送，而是集电子商务、物流、金融、保险、代理等于一身的综合性行业。四大巨头除了提供速递服务外，还提供包括库存、运输、货代及售后服务等多项物流业务。2003年初，FedEx已在中国实施全方位的经营战略。DHL也不甘落后，开始启动多元化发展计划。
相比之下，以中国EMS（中国邮政）、宅急送、天地快运等领衔的我国速递业目前还局限于点到点、户对户的单一速递模式，尤其是众多私营个体快递公司，服务范围更是狭窄，在很大程度上还充当着“跑龙套”的角色。出现这种现象虽然与我国速递企业的规模普遍偏小不无关系，但问题的症结主要在于认识上的差距。例如，长期以来，由于中国EMS在速递市场上一直处于垄断地位，从而养成了EMS“以我为主”的“坐商”思想，不是从客户的需求入手不断拓展物流服务的范围，而是依靠传统邮政业务吃“老本”而裹足不前。
经营理念的差距不仅体现在对速递业务经营范围的认识上，还体现在对速递人员素质的重视程度上。
国际速递公司早就认识到，速递业务作为终端物流服务，速递人员要直接面对面地与客户打交道，速递人员综合素质的高低对企业开拓新客户，巩固老客户无疑至关重要。DHL公司一直把提高速递人员的素质看得格外重要，每年对员工的培训投入都在成倍增加，员工的培训从品德、仪表到对客户说话的语气甚至走路速度等都形成了一套完整的规范。
而国内速递企业在提高员工素质方面，由于重视不够，投入较少，结果使得速递人员的素质普遍不高，而且参差不齐，严重影响了企业的形象，削弱了客户对企业的忠诚度。
速递技术的差距
国际速递公司成功抢滩中国市场，其优势除了他们全新的经营理念外，更明显的优势在于拥有先进的速递技术。
四大速递巨头都无一例外地拥有世界一流的快件操作系统和客户自动化工具。例如，DHL在上海建成的联合快递中心里，采用了堪称当今世界最先进的操作系统。由于货机停机坪设在作业中心门口，货物可以全部自动分拣、直接装载、就地上机，大大降低了货机的等待时间，使货运周期缩短了近一倍。另外，DHL还通过EDI技术系统与海关对接，使得进口包裹、文件在航班落地前实现清关，出口货件在飞机起飞前2小时内清关，大大缩短了清关和转运时间。由FedEx首创的无线监控网络，使在运送途中的文件和包裹也纳入了全球监控范围，从而大大提高了货物的安全性、准确性和灵活性。
四大速递巨头还陆续使用了速递资料收集器（DIAD），这是目前较先进的高科技速递工具，收货司机只要用它扫描包裹上的条码，便完成递送记录，从而取代了传统的纸上递送记录，让收货人的签名数字化。这对消费者来说，不仅意味着所寄送的物品能很快发出，还可以随时“跟踪”包裹的行踪。
相比国际速递巨头先进的速递技术，我国速递企业在速递技术的应用上可谓异常落后。以中国EMS为例，目前，EMS还不能对在途包裹进行跟踪。近年来，EMS虽然已开始建立网络查询系统，但对邮件的监控程度仍比较差。有些地方经常出现投递延误、查询答复不及时、甚至发生邮件丢失现象等问题，结果引起客户不满，严重影响了它的服务质量。
服务水平的差距
同中国速递公司的服务相比，国际速递巨头的最大优势在于其服务理念、服务方式和服务手段。为客户提供最方便快捷的服务，历来是国际速递公司经营战略的出发点和核心。国际速递巨头一迈进中国市场的大门，就让消费者享受到超前的服务观念所带来的实惠。他们通过提供门到门服务，精确运送时间表，多种付费方式（如预付、到付、第三方付款）等多种服务方式，很快就打开了中国的速递市场。
速递亦称“快递”，速递服务水平的高低很大程度上体现在一个“快”字上。为了实现“快”，联邦快递和联合包裹都开通了直航中国的业务，DHL则采用商用航班来传送货件。DHL认为，商用航班可选择更多的班次，能在最快时限把货件送到客人手里。比如，从上海到美国，选用不同的航空公司，快件就可以通过3个班次及时发送。因此DHL敢向顾客保证：今日下午交寄的货件，明日下午就可以到达东京、吉隆坡或是雅加达，后天上午就可以到达洛杉矶、旧金山或是西雅图。
为了提高服务质量，国际速递巨头都将IT技术广泛应用于快件服务领域之中，并利用其先进的服务设施，向客户提供一流的跟踪查询服务，而这正是中国速递公司的最大软肋之处。
DHL最早推出全球货件跟踪系统用于客户查询服务，通过该系统，在DHL中文网站储存着每张编码运单上记录的数据，无论快件走到哪儿，货件在运送途中的各主要阶段都可以被及时跟踪；客户每天24小时均可以通过跟踪查询，取得对国际货件的完全控制。
由于服务意识淡薄、服务手段和管理手段落后等原因，服务水平整体较差已成为当前我国速递公司的最大劣势。略感欣慰的是，为了提升企业的服务水平，中国EMS从去年开始相继推出了一系列服务举措。如在去年3月提前开通了中国邮政航空快速网，增加了专用航线；从去年7月1日起又全面提速；从去年8月1日起，EMS在国内开始提供包裹快递服务。
定价策略的差距
为了争夺更多的客户资源和坚持以客户为中心的原则，国际快递巨头都采取低价竞争的定价策略。资料显示：四大速递巨头的国际速递价格普遍低于中国EMS的10％—15％左右。国际速递公司的低价竞争策略在实战中受到了很好的效果，为他们争到了大量的客户，扩大了业务量和市场占有率。
国际速递巨头采取低价竞争策略并长期维持低价水平，主要原因在于他们拥有雄厚的竞争实力和正确的市场发展战略。首先，国际速递巨头先进的速递技术和管理水平，以及精干的机构和素质较高的员工，使他们赢得了该行业最低的成本，为降低价格提供了相应空间。其次，国际速递公司在中国开设的网点大多位于业务量较大的地区，都是能够盈利的市场。而且，跨国公司在进入新市场时，经常用其它地区的利润来补贴开辟新市场的损失。相比之下，我国速递企业由于受资本、规模较小、技术、管理水平不高等因素的限制，定价策略不太灵活，在价格竞争中一直十分被动的地位。比如中国EMS，由于体制的原因，EMS一直缺乏价格调整的自主性。因为中国EMS的价格是与万国邮联成员国协调而成的，任何价格的调整都要与成员国协商而定，程序相当复杂；另一方面，长期以来EMS一直背负着整个邮政亏损的包袱，缺少降价的空间和实力。
网络建设的差距
如同渠道网络对产品营销至关重要一样，网络布点建设对速递企业提供高水平的服务也异常重要。国际速递巨头不仅重视在中国的速递网络建设，而且善于通过全球通讯技术将中国的速递网络纳入其全球网络管理范围之内。对国际速递巨头来说，中国国内的网络是他们所必须建设和不断完善的。因此，从进入中国市场到今天，国际速递公司一直致力于在中国的网络建设。在中国速递市场还没有完全开放的情况下，他们首先选择与中外运集团合资的形式，利用中外运的国内网络，加上自身的优势资源与中国EMS展开竞争。其次，作为国际速递业务，他们把市场定位在业务量最为密集的地区，即外商集中的沿海和中心城市，从而提高了业务收益率，避免了不必要的损耗和成本。此外，利用其在全球范围树立起来的良好品牌形象，网络全球客户，也是跨国公司在中国市场取胜的重要战略之一。像惠普、通用电气等全球知名的大公司，在多年与国际速递公司的合作中建立了长期稳定的业务联系，一旦国际速递公司进入的国家有网络签署的全球客户，网络就会帮助其新的分公司与全球客户建立起联系。
尽管国际速递公司在中国的网络发展仍受到来自地方的抵制和有关部门的限制，但近年来，DHL、TNT、UPS、FedEx的分公司和代理点已开始从沿海深向内地，从一级城市向二级城市扩展，他们与中外运和大田公司合资合作建立起来的网络已经可以到达全国100多个城市。最早进入中国市场的DHL是网络建设发展最快的国际速递公司，目前已在我国各主要城市设立了29家分公司和160个速递中心，速递服务网络的规模远远超过其他竞争对手。目前，他们正在加紧建立和完善在中国国内的网络，甚至提出了“在未来两年内，将在中国每一个城市建立一个配送点”的口号。目前，联邦快递已在我国210个城市设有网点，计划在未来5年内，网点覆盖到310个城市。联合包裹也确定了今年的营运目标，计划将UPS品牌服务城市从21个扩增到40个。
在网络建设方面，我国速递企业似乎更具优势。尤其是中国EMS，已有遍布全国的货件配送网络和投递人员。但是，由于技术落后和管理落后等原因，包括EMS在内的大多速递企业并没有利用好本土企业所独有的网络资源优势，不能把网络建设与提高客户服务水平结合起来，结果不仅造成维持现有速递网络的成本较高，而且由于信息不畅，以至对客户的需求变化不能快速反应，所提供的服务自然也难以令客户满意，客户流失也就难以避免了。
