对接配送（Cross-Docking）是一种为适应现代供应需要而产生的新的科学仓储管理模式，它切实地解决了降低库存与保障供应之间的矛盾，在满足客户需求的基础上，降低了物流成本，是企业获得竞争优势的又一条出路。近年来，零售业巨头沃尔玛公司对对接的采用和实际意义上的成功，奠定了其在仓储管理上的地位，也引起了各国物流业界人士的极大关注。尽管对接配送存在着上述诸多优点，但现实中采用这一配送方式的行业和企业却并不普遍，这其中的原因值得探索。本文认为，对接配送所固有的利益分配不均衡的特点，在一定程度上限制了对接配送在现实中的普遍应用。我们以澳大利亚的两家配送中心（分别简称为A、B配送中心）为例，通过对接配送与传统的拣装配送（Picd-and-Pack）的比较来阐明这一观点。
拣装配送模式
拣装配送是一种由配送中心集中组织订货、储货、拣货及装运的配送方式，为A配送中心所采用。A配送中心占地35000平方英尺，日常作业对象主要是一些对配送时间要求较高的商品。他们引进了相互关联的仓库管理系统WMS（Warehouse Management System）和订单库存系统RIS（Reorder Inventory System），并结合基础的预测预测进行日常的库存和订单管理。他们平均每周大约可以处理775000盒纸箱的商品，每箱的作业成本中，24%是直接的人力成本，76%为运营成本（包装费、保障费、管理费及信息基础设施费等）。拣装运作的处理过程及主要作业活动如下：
1.订单处理。各零售商店每天通过配送中心所分配的专用网络进行电子订货，配送中心对订单汇总后再向供应商集中订货，这两个订货过程是相对独立的。配送中心的订单由再订货点（reorder point）启动，每一种产品都事先设定了再订货点、订货量和安全库存量，RIS系统实时监控各类产品，一旦某种产品达到了再订货点，系统就会产生一个建议订货量，工作人员对此进行核实和修正后即形成最终订单，并通过EDI或传真传给供应商。所有的订单记录以天为单位打印并存档。
2.货物接收。每个收货日，配送中心会将事先划分的时间档分配给供应商并要求供应商在指定时间将货物卸至接货区。工作人员在对送货单据和货物检验无误后收货，同时将相关信息输入WMS，系统随即为每一箱货物生成一个条码标签并打印出一张存放指示单，贴上条码的货物随后会被装有无线射频终端的铲车送至货架上的指示位置，无线射频同时扫描货架上的条码，将相关信息输入WMS进行跟踪管理。
3.货物派送。在派送环节中，WMS会事先为每一个即将配送的商店生成一张派送作业完成时间指示标签，具体作业时，管理人员还会提供一份指明了需要搬运的货物及其所在货架号的货物搬运指示单，拣货人员根据这些指标拣货，同时把同一商店的货物集中固定于一个托盘中，转入出货区等待配送；未被拣取的货物连同托盘放回原来的货架上，整个作业完成。
对接配送模式
与拣装配送中产品需要在配送中心储存、分拣不同，对接配送的产品实际上并不在仓储设施中存放；每个供应商事先按各零售商店的需求分别包装，当卡车把产品运到配送中心时，不同供应商的产品在那里被重新汇总划分，以目标商店为单位，迅速重新装车，运往各零售商店，B配送中心采用的是这种方式。B配送中心占地1000平方英尺，主要是针对一些对配送时间要求不高的商品进行作业。他们平均每周大约可以处理12万-14万盒纸箱商品，每箱的作业成本中，71%是直接的人力成本，29%为运营成本，总成本要比拣装方式低21%，这种运作方式完成了拣装方式1/6的工作量，却只使用了其1/35的占地面积。对接配送的作业流程如下：
1.订单处理。每个零售店的订单通过专用网络传至配送中心之后，配送中心会将这些订单进行汇总，再向各个供应商发出一份总量订单，同时附上每个零售店的明细订单。各个供应商需要在指定的日期将货物运到配送中心。一般而言，订货前置期为4天，但如果零售商与供应商协调得好的话，前置期可缩短为2天。
2.货物接收。货物运抵配送中心后，收货人员将送货单与订货单进行核对，核实无误后收货。由于对接配送中，运往每个商店的货物并不是由配送中心分拣完成的，而是由供应商在出厂装货时就把每一个零售店的需求产品集中装置在一个包装单元中，配送中心的工作只是把不同供应商运往同一商店的商品进行集中配送，因此标识不同商店的条码对提高效率异常重要。就目前的运营状况而言，大约有330个供应商为近90家商店供货，约有25%的供应商有能力为自己的产品包装箱提供标有目的商店的条码标签，配送中心会为其余75%的供应商提供标有目标商店地址的专卖条码。除此之外，配送中心还会对大约10%的供应商的货物进行随机抽检，以确保供货与实际订单相符。
3.分拣派送。在经过条码粘贴及随机抽检之后，货物被送上传送带，自动分拣系统会读取箱体上的条码信息进行分拣，然后把货物传送至指定的暂存区，最后每个目标零售店的来自不同供应商的产品会集中在一起运往目标商店。
比较分析
通过对两种配送方式运作流程的描述，我们可以发现，无论哪一种配送方式，涉及的结点企业都可以简单归纳为三个：供应商、配送中心和零售商，由于两种配送方式运作的特点不同，使得他们在整个供应链中处于不同的地位。
拣装配送中，供应商并不与零售商直接打交道，它们与零售商的供需协调是通过配送中心的缓冲库存来实现的；接受的也多是配送中心的大宗订货，比较容易获得规模效益；而且配送中心一般不会有很苛刻的出货时间要求，因此对供应商的市场反应速度的要求也就大大降低，他们无需搭建很先进的电子商务平台来支持日常的业务。对它们而言，惟一的不足在于无法获知每个零售商的实际需求（种类及数量），因为集中订货是由配送中心完成的。对配送中心来讲，拣装配送意味着非效率、高成本的劳动密集型运营，从货物接收、分拣到配送，包括了多次重复运作。而且，作为中间环节，配送中心一方面要满足零售商高频度、小批量的订货，另一方面它也要达到供应商最低订货量的标准才可以进行订货。要想同时满足双方的要求，配送中心就需要保有较大数量的库存，因此需要投资兴建大规模的基础设施和信息平台，以保证对全过程的有效管理。对零售商而言，拣装是一种可以信赖的运作方式，因为补货是由配送中心的缓冲库存来保证的，因此不必担心缺货。不过由于配送中心承担了过多的责任，零售商可能需要付出较高的补货成本。
与拣装配送不同，对接是顺应了有效客户反应的要求而发展起来的一种配送方式，它在很大程度上依赖于合作伙伴之间的合作和信用，而且因为没有不必要的重复搬运，使得运作更有效率。但是这种效率并不意味着相关各方的效益均等。对接配送中，供应商可以获得各个零售商的直接需求量，因而可以进行更稳定的生产规划并且设置更低的库存水平，而且由于是由供应商集中装货，减少了配送中心的搬运、分拣等环节，从而降低了货物破损和退换货率。不过，对接给供应商带来的不仅仅是收益，更多的是投资要求。对接配送的关键是供应商要能实现EDI报文和“ASN”（Advance Shipping Notices事先装运通知）的数据整合，因为微小的数据偏差都有可能导致零售商的缺货。因此，供应商需要投资兴建电子商务基础平台来实现自己与零售商的协调，以确保及时补货；而且要想达到ASN的最有效使用，供应商还需要提供装运集装箱的条码序列号来标识不同的运输明细。供应商还需要拥有完备的订单处理系统以有效处理各零售商的小批量订单，正因为如此，供应商不得不摒弃传统的规模经济并支付较高的人力和运输成本，还会因为各个零售商的不同包装需求而支付额外的费用。这样对于供应商而言，对接的实施使自身处理的业务量增大，投资增大，所获得的利润也就相对要小。对接方式对配送中心而言是有效益的，因为它不需要大的作业面积、复杂的信息系统，也减少了不必要的重复劳动，因而降低了破损成本和运营费用。每箱货物的对接运送成本只是拣装配送的21%，如果所有的供应商都能实现出厂条码化，这种成本差异将会提升到49%。对接配送对零售商而言是一种收益适中、成本适中、风险偏大的配送方式。由于产品直接由供应商装运（而不是从配送中心的仓库获得），产品的质量和保质期更有保障；而且高效率的运作也直接降低了零售商的物流成本（前提是配送中心愿意将效率收益转移给零售商），也间接给消费者带来利益。不过，对接配送对零售商也存在较大风险，一旦供应商不能准时送货，就有可能发生缺货，贻误商机。
通过以上分析，我们不难看出，拣装配送的效率虽然有待提高，却符合专业化分工的原则，配送中心主要承担了与配送相关的各项成本；而对接配送却给供应链上各节点企业带来了不均衡的收益、成本和风险，尤其是供应商，承担了过多的非生产成本，收益也相对要小。但是，对接配送要求合作各方的协作与信任，而真正实现这一点的前提则是利益、成本和风险的均衡；换言之，无法实现这一点，就没有真正意义上的对接，它也就不太可能完全代替传统的拣装配送的。
