虚拟整合，让供应链“敏捷”
戴尔有一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。
供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间，在对这些“车间的管理上有一个“交易引擎”的概念，越过企业四面围墙的ERP系统就是戴尔的“交易引擎”。在这个信息平台上，戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享，这是戴尔供应链最精妙的地方。
戴尔最有特色的“直接模式”——戴尔完全是按订单按需求生产。
戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库，这一公共仓库由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达——这就是设立中转仓库的好处了：戴尔的供应商不可能都在厦门，只有建立这个中转仓库，才能保证每一个半小时送一次货。
客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以保持零库存。
特别需要注意的是：戴尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时，还会发给供应商的总部，供应商会根据中转仓库里库存的波动情况确定要不要发货过来，并且根据这些信息安排生产。
戴尔要做出未来一年的生产预测，并随实际变动进行调整。戴尔的供应商每个星期都会收到更新的下三个月的生产预测，对于一些需求变化比较大的零部件甚至一天就要更新一次。这不仅使得戴尔即使在市场情况变化大的情况下也能够得到及时的供货，实现了“敏捷”，而且供应商也可以根据实际情况安排生产，减少库存。
戴尔根据市场需求不断调整生产计划并且使得供应商也随之调整生产计划，从而使生产贴近市场需要，完美地实现了戴尔“虚拟整合”的管理思想。
良性循环，与供应商“共赢”
除了中国客户中心，戴尔还有另一个与供应商打交道的重要部门戴尔全球采购中心。在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有三个任务：保证供应商供应的连续性，保证供应商在生产成本方面有一定的领先性，保证供应商产品的品质。
戴尔一开始就从下面几个方面出发来对供应商进行慎重选择。
环保与员工福利——戴尔希望供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工，这是一个基本前提。
成本领先——戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优势。
技术产业化的速度——供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成量产？
持续供应能力——戴尔会从供应商的财务能力、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。
服务——供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。
品质——这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测，保证产品品质。
戴尔管理供应商有一个重要原则，就是“少数及密切配合供应商”，它把整体供应商的数量控制在一定范围内，并且在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培训，帮他们改善内部流程。戴尔还把品质管理等工具分享给供应商，使其自身采购的管理水平也得到提高。每个季度戴尔会对供应商进行考核，优胜劣汰实现良性循环。
持续改善，使供应链“进步”
最能够体现戴尔对供应链持续改进的是BPI（业务流程改善，Busi?鄄nessProcessImprovement），戴尔公司专门有一个BPI部门，跟六西格玛一样，BPI也有黑带、绿带、黄带等级别，戴尔也会给供应商提供BPI的培训，让他们采用BPI的方法来降低成本、提升质量。
点评：精髓在于“3A”
中国企业可以从戴尔的供应链中得到什么启发呢？
斯坦福大学供应链专家李效良研究发现，一流的供应链都具备了三大特点：反应敏捷（Agile）、能让各方利益协调一致（Aligned）、适应性强（Adapt?鄄able）。他认为，只要具备了这三个特点的供应链就能为公司创造可持续的竞争优势，他将其称为“3A”供应链。
当我们仔细考察戴尔的供应链之后，我们发现，“3A”恰恰是戴尔供应链的精髓所在。
反应敏捷的供应链，能针对原料供应和市场需求所发生的突变情况迅速采取应对措施。如何培养这种能力呢？李效良的建议是：加强与供应商的信息沟通。
戴尔的创始人迈克尔·戴尔说戴尔是“用信息代替库存”，加强和供应商的信息沟通是戴尔供应链最重要的地方。戴尔和供应商信息共享的工具就是“交易引擎”。戴尔希望建立这样一个公共的交易引擎，使得中小企业也能够在这个平台上和供应商交易，并且相互之间不会受到干扰。
此外，成功的公司总是力图使供应链上其他各方与自己保持利益一致。这非常关键，因为供应链上的每家公司都在努力使自身利益最大化；而在供应链的实际运行中，若有任何一方与其他各方的利益产生分歧，其行为将对整个供应链的效用产生破坏作用。戴尔对供应商的管理哲学很明显地体现了这一点。
很多公司曾经也拥有竞争力很强的供应链，可是随着市场情况的变化，它们的供应链逐渐不能适应新环境。公司若想长久地保持竞争力，除了使供应链适应环境变化之外，别无选择。
