戴尔公司在中国获得的成功应部分归功于它选对了时机。虹志电脑(AST Research Inc.)等先期进入中国市场的个人电脑生产商发现，除了按政府的规定与当地公司成立合资企业外别无选择。这些跨国公司最初也曾受益于这种合资关系，但最终往往是被合资伙伴抢去了生意，一些公司还因此告别了中国市场。对戴尔公司来说，合资经营方式与其直销模式相互矛盾。
当90年代中期中国要求外资电脑公司在华必须选择合资经营的规定放松后，戴尔公司终于可以在中国市场大展宏图了。它先与厦门市的领导人建立起了密切关系，正是这些政府官员在90年代中期将戴尔公司吸引到厦门市一个高新技术园区。
戴尔公司帮助厦门市理顺了机场海关的运作流程。而当阿米利奥提出戴尔工厂附近的一个十字路口容易发生交通事故时，市政府随即在这里安装了红绿灯。阿米利奥说：“我发现他们一点也不官僚主义。”
2003 年时，厦门市领导要求戴尔公司同意厦门当地一家电视机生产企业厦华电子(Xiamen Overseas Chinese Electronic Co., Xoceco)来为其生产戴尔品牌的平面电视机。戴尔公司帮助厦华电子的经理们重新设置了生产线，尽量利用现有生产空间制造出更多产品，还做出了其他改善措施。过去1年中，厦华电子降低了生产成本，减少了投诉率并增加了出口。厦华电子一位高层管理人士说，该公司在质量控制和成本结构方面向戴尔公司学习了很多东西。
戴尔公司与厦门市的良好关系最近获得了回报，该公司将其厦门工厂的规模扩大一倍的计划迅速获得了批准。戴尔公司这家电脑工厂目前的年产量为300万台，相当于联想集团在中国的年产量。戴尔在中国的这家工厂每年约向日本市场出口200万台电脑。
此次产能扩张将有助于戴尔公司进一步打入中国的家用电脑市场。戴尔在中国的收入中只有3%来自这一市场，而在美国这个比例约为38%。
戴尔公司在中国的管理人士去年初向公司的管理高层进言，不要再将中国的消费市场视为铁板一块。中国农村地区的家庭年收入少到只有325美元，而北京和上海等城市的家庭年收入则超过1,800美元。
戴尔公司亚太区总裁阿米利奥说，人们必须认识到中国各地的情况千差万别，沿海地区与西部地区有很大不同。
虽然戴尔电脑仍在逐步了解中国市场，但它同时也在向其他公司传授低成本制造窍门。该公司在厦门的工厂与公司在美国、欧洲和马来西亚的工厂并无不同。这些工厂的工人们在创造更高效生产流程方面相互竞争。其结果是，一个工厂在降低成本和节省时间方面的创意很快就能普及到其他工厂。
虽然联想集团的管理人士多年来一直对戴尔公司的高效率艳羡不已，但直到最近他们在弥补双方的效率差距方面却几乎没做任何工作。由于中国市场上个人电脑的价格下跌幅度较慢，所以联想集团对自己高达30天销售量的库存也无动于衷。此外，联想集团在中国个人电脑市场的占有率远远高于竞争对手，因此公司经理们也缺乏变革的动力。
联想最初是从担当IBM等厂家的电脑分销商起家的。90年代初，它开始自己生产个人电脑，并成为首批成功利用中国低成本劳动力和土地的公司之一。到2000年时，该公司在中国个人电脑市场的占有率已经达到25%。
联想集团2001年时决定进军移动电话生产和咨询等新型服务领域，但已失败告终。它在中国移动电话市场上面临著近40家公司的竞争，在服务领域它也难以施展身手。更糟糕的是，核心的个人电脑业务也在丧失领地。
2004 年2月，时任联想董事长的柳传志为公司确立了新的发展方向。联想从服务领域退出，一方面将高端电话作为公司的业务重点，一方面重组了主打的个人电脑业务的销售体系。通过改革，联想在与大客户做生意时开始采用戴尔的直销模式，还开设了一个为中小客户服务的电话销售中心。在提供快速服务方面，联想也在努力缩小与戴尔的差距。
目前，联想和戴尔正在售后服务方面展开激烈比拼。这方面戴尔先行一步，与40个城市的服务提供商签署了合同，承诺在不超过 4小时的时间内向这些城市的戴尔电脑用户提供上门维修服务。就在联想扩展了上门服务范围后，戴尔迅即将提供这一服务的城市增加了10个，并像它在美国所做的那样开设了一个任务分派中心，以便对客户的需求作出更有效的回应。
从这一竞争中获益的是电脑用户，如在全国各地设有办事处的房地产中介机构中原地产代理有限公司(Centaline Property Agency Ltd.)，该公司既从戴尔公司也从联想等中国公司购买电脑。中原地产的技术负责人说，说到售后服务，这些电脑公司都在学戴尔的样。
去年夏天，一次停电事故使中原地产上海办事处的戴尔伺服器出现了故障，这些伺服器负责为中原地产遍布全国的办事处提供数据。该公司的工程师无法重新启动其中一台伺服器，但在戴尔公司免费服务热线的帮助下，他们成功排除了故障。仅仅几年前这类服务热线在中国还是罕有之物。中原地产的工程师们又发现一台数据存储设备也出现了故障，而戴尔在上海的工程师们几小时后就前来把它修复了。
联想有时候仍能得益于自己的价格优势。去年夏天，它用一项老策略遏止住了市场占有率的下滑势头，那就是凭借遍布小城镇的分销网络出售价格在400美元以下的电脑，而其他电脑制造商就不具备这样的销售网络了。
戴尔拒绝在这方面与联想攀比，不过有一款戴尔电脑在中国“五一”假日期间的促销价仅为360美元。
柳传志决定将联想与戴尔的竞争延伸到全世界，联想集团收购了IBM的个人电脑业务，这一业务虽然出现了亏损，但它却具有一个全球知名品牌，在企业客户中也有很好的声誉。
去年10月，联想使自己的电脑装配厂与零部件供应商建立起联动关系，以便降低生产时间并在降低库存方面向戴尔看齐。在2004年的最后3个月，联想的库存降至了相当于15.6天的销售量，而该公司当年第三季度的库存则相当于23天的销售量。不过今年第一季度又回升到了相当于19天以上销售量的水平。联想集团的一位高层管理人士说，“我们只是刚刚上路。”
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