这些跨国公司的学习能力也很强，它们可以通过联盟、并购等手段迅速弥补其本地化服务能力不足的短板。全面入世之后，中国市场的进入门槛逐步降低，在一个日趋扁平化的市场上，跨国公司的全球化资源优势迫使宝供这样的中国本土企业重塑新的竞争力。   

　　物流基地+汽车物流   

　　2006年刘武收购了年营收4亿元的北京福田物流公司，宝供的年营业额因为这次收购跃升至10亿元。福田所专注的汽车物流领域，比宝供的传统业务有更高的利润率，这是刘武找到的一块新奶酪。   

　　刘武经常会回想起10多年前刚进入这一行当时的美好时光，“那时候从北京到上海吨/公里收0.63元，还不包括过路过桥费，但现在吨/公里的价格只有0.22元，这里不仅有过路过桥费，还有保险费，而比起10年前，人员的工资、汽油费都有了数倍的增长。”成本越来越高，价格越来越低，客户的要求却越来越多。“最开始从广州到北京最长15天，现在最多也就3天；以前有百分之几的货损率，如今稍有划痕就要赔偿；现在每辆车上都配有GPS，客户需要随时了解货品在路上的状况，这些成本也算在了0.22元里面。”   

　　实际上，宝供这类企业的竞争力，很大程度上来自于时间差，来自于跨国公司进入中国时对本地市场的陌生。随着国内市场的逐渐开放，这种竞争能力正在慢慢失效。由于熟悉本土市场，整合社会资源的做法是不少物流企业起家的根本。但这也使得大多数物流企业缺乏核心的业务定位。没有明确定位的主体一起竞争，唯一的武器只能是价格。那时刘武为了体现和提升自己的整合能力，从1998开始着力打造宝供基于现代物流理念的信息系统，但这一做法很快被同行效仿，并没有将宝供从价格战的汪洋大海中解救出来。   

　　轻资产运作需要相对成熟的产业环境，目前中国物流市场还没有形成很好的专业分工，因此自行构建经营性资产，似乎成为物流企业做大做强的唯一选择。2002年6月29日，宝供第一个占地500亩，投资近1.8亿元的大型物流基地在苏州吴中区建成，宝供告别了过去靠整合社会资源运作的轻资产型企业发展路线。   

　　刘武最初也没想买地建仓库，只是越来越多的客户对租来的“农民仓”意见越来越大，所以听说宝供要自建现代化的立体仓库时，多家客户把仓位预定一空，等基地一落成，飞利浦就占用了2.5万平米的大库，做为其华东地区的中心库。   

　　2003年，宝供位于广州黄埔的物流基地建成。这个基地在同行中最早引进了仓库管理系统、全面订单管理系统、运输调度管理系统和自动扫描系统，9万平米的库区分为3个大型物流功能作业库，按照国际标准高13米设计、轻钢结构。每个库内设有几十个立体货架，满满当当摆放着联合利华、安利、LG、壳牌等10多个客户的货品。10多台高架叉车和窄道叉车忙碌运作。有这样一个现代化物流平台，刘武开始向一些跨国公司提供VMI（供应商管理库存）的服务，宝洁黄埔工厂的原材料就全部放在宝供广州基地的仓库中。   

　　苏州、广州两大基地的成功激起了刘武全国建基地的勃勃雄心。按照规划，2010年之前，他至少要在全国建15个大型物流基地。到目前为止，已经有6家基地全部投入使用。   

　　外资看重的无非是国内企业业已成形的网络和资源优势。刘武坚持认为，如果继续加强宝供在网络和客户服务能力方面的优势，就足以使宝供成长为一个可以与外资物流抗衡的大公司。他更坚定了自己的基地战略和全国配送网络的搭建，根据他的设想，宝供不仅要在全国建基地，还要在原有全国6大分公司、46个办事处基础上加强区域配送网络的建设，到时候基地之间就可以开通双向班车，还可以利用自己的网络帮客户做深度分销物流，这样客户也不必在所进入的城市自行建配送网络，实现彼此的“双赢”。   

　　然而，宝供遇到了融资难题。在去年下半年收购福田物流公司之前，宝供每年的收入仅5亿多元，每个基地的投入动辄都是上亿元，再加上宝供的客户大多集中在快消品领域，这个行业的物流运作特点是大进大出，资金占用量很大，尽管宝供延长了对供应商的账期，其自有资金支撑其快速扩张仍显吃力。   

　　宝供这些年对基地的投入，大多是来自于一些基金和风险投资的支持，不过由于他一直坚持掌握控股权，从市场上得到的资金有限，去年一度出现资金链紧张。据上海的一家供应商透露，宝供去年拖欠了大半年的运费，后来将设施最好的黄埔基地卖给了英国的物流地产商普洛斯公司，再返租50年进行经营，这才缓解了资金压力。   

　　或许正是基于长期以来的资金压力，林孚克斯和DHL的介入触痛了刘武的神经。林孚克斯虽然不能做好抢走的“单子”，但可以通过收购中国的公司为其执行。如果林孚克斯在中国市场上具备了与宝供差不多的运作能力和成本优势，很难保证联合利华不会将大部分的物流业务交给宝供做。