在近两年水泥行业非理性火爆的诱惑下，中国水泥业再次偏离了行业结构调整的正常轨道，并重现总量供过于求和价格急速下滑的恶性循环。在经历了短暂的景气后，水泥行业随即陷入了又一个亏损的泥潭。
在忧虑行业可持续发展的同时，我们发现外资水泥在经历多年本土化运营的实践后，已逐步显露出其欲整合境内各区域性市场的信号，境外水泥巨头全面进军国内市场的大幕已渐次拉开。
外资水泥境内布局渐成气候
全球水泥龙头Lafarge可谓十年来对中国水泥市场投资最为活跃的外资，其奉行的新兴市场进入模式已为事实证明颇有收获。Lafarge首先在竞争较缓和、新型干法普及率较低的西部省份新建生产线，一般以控股的形式合资建厂，在成本控制形成优势之际，通过理性的价格竞争，迫使多数中小竞争对手出局，而后借助扩产和购并双重手段，有效放大原有的规模，在可能的范围内扩大自身在西部主要消费市场的市场占有率和品牌影响度，成为该地区有话语权或控制力的强势企业，作为其下一步向核心市场扩张的大后方；然后在竞争较激烈、市场集中度较高的核心市场祭出优势并购的拿手绝活，于行业低谷之际，通过资本的力量收购缺乏竞争力的大型企业，快速切入消费量庞大的重点市场。
世界水泥的前三甲Holcim1995年合资成立了苏州金猫水泥有限公司(合资双方各占50%的股权)，1999年因购买B股成为华新的第二大股东。相比其他外资水泥巨头，Holcim十年来在中国水泥市场的运作乏善可陈，与其全球排名第二的行业地位极不相称，这主要是由于其对中国经济增长的信心不足等因素所致。
由于在项目具体运营和市场营销及战略管理层面不具备话语权和支配权，Holcim项目的走向基本脱离了自己设想的运行轨道。2004年，Holcim成立中国总部，试图借助借此迅速在三大水泥核心消费圈争得一席之地，为全面参与即将到来的水泥行业大整合打下伏笔。
嘉泥是台湾最早到大陆投资的水泥企业，其在水泥产业链的构建上可谓十分慎密，从上游的石灰石矿山和超长皮带廊运输、中游的熟料烧成窑外分解生产线、下游的配料中转库及自备码头和散装水泥船队、再到水泥下游的延伸-商品混凝土的生产和经营，上下游一体化经营的特征显露无疑，嘉泥独到的商业模式完全堪称境内水泥产业链的集大成者。
由于一体化的经营和超强的技改能力，嘉泥的各项经营指标在行业内皆可傲视同侪，综合成本、期间费用、利润率以及煤耗和电耗等与国内巨头相比还略占优势，其产品定位主要在对质量有着较高要求的重点工程项目和高端客户群。
强势进入核心市场大幕拉开
经历了多年的蛰伏和实践，外资水泥的中国战略将从非竞争区域的新建布点过渡到核心竞争区域的强势并购，以石灰石资源控制为导向的战略并购将成为海外大水泥的首选方式。比如有世界水泥“并购之王”美誉的Cemex已经完成了对珠三角和东北地区的现场考察，随着行业低谷的持续及市场化整合环境的逐步具备，全球水泥巨头在三大核心市场直接与各区域内大水泥进行对话的日子已为期不远。
对于不少国际巨头而言，本次宏观调控和行业低谷是一个难得的契机，觊觎已久的市场，开始显现低成本并购的市场机遇，Lafarge、Holcim、Cemex等巨头已纷纷物色了兼具资源和区位优势的大中型的水泥企业，准备凭借强大的资金实力和品牌影响，针对区域内的存量进行强势并购。
发展之道值得借鉴
外资水泥在规划能力、管理体系、可持续发展战略的安排上明显要优于国内同行，其次，外资水泥在跨国、跨区域的扩张战略上一般比较注重区域组合和时间组合，这一点国内的大水泥少有认识，跨区域战略布局的意识也明显薄弱，“靠天吃饭”的情况严重，故一旦行业遭遇行业低谷或价格竞争，绝大多数企业也只能随之沉浮。
此外，水泥行业下一阶段的竞争可能落到水泥产业链每个环节上，企业在任何一个环节存在的弱点皆可能成为该企业处于竞争劣势或淘汰出局的导火索。由此，打造水泥产业链条的完整性和全流程的比较优势，将确保大水泥在即将到来的全面竞争中处于有利地位。
