9月27日，在北京召开的第八届京台科技论坛上，出现了三百多位我国台湾省的科技界名流，其中不乏全球层面的重量级人物。
由于我国台湾省的企业在全球IT产业链条中的地位越来越无可替代，有人做了个形象的比喻：如果缺失了台湾企业群的支撑，硅谷也将成为空中楼阁。然而，我国台湾省IT力量在世界性的垂直分工中，主要集中在制造领域，缺乏自主品牌。而现在我国内地市场的勃兴则给了我国台湾企业一个千载难逢的机会。
“我国台湾省的本地市场很小，我们以前的主要市场放在欧美，这两三年内地市场才真正发展起来，本地企业开始跟进投入。”9月27日，很少在媒体上露面金宝电子工业股份有限公司董事长许胜雄在接受本报记者独家专访时说，台商开始把重心调回内地市场。
“一开始进来以制造为主，现在加大研发力量，这是历史的过程。”许胜雄说。
然而，从早期就进入内地市场的台资IT企业的发展过程看，它们并不是一帆风顺。
无独有偶的渠道调整失败案例
宏碁电脑1993年进入内地市场，曾经顶峰时期做到过国内市场前五的位置，而到2004年，宏碁在中国笔记本电脑市场的排名始终徘徊在十名左右。
与宏碁同期进入中国市场的伦飞在辉煌时期曾胜过宏碁。1993年，伦飞笔记本就开始出现在内地市场上，由于当时市面上品牌稀少，惠普等国际品牌又价格奇高，伦飞刚进入内地市场就彰显了强劲实力。然而，弹指十年间，伦飞几度沉浮，到现在已几乎销声匿迹。
1999年，伦飞在渠道上采用全国总代制，金伦飞公司曾是伦飞在内地的惟一总代，正是借金伦飞之势，伦飞很快达到了事业的顶点。但是，1999年12月31日，伦飞宣布放弃全国总代制，实行渠道扁平化，自此金伦飞逐渐灰飞烟灭。
2000年开始，伦飞在全国各地建立了21家分公司，掌管着全国600家分销商。“2000年左右，内地笔记本市场开始爆发，伦飞借自己多年的经营管理经验和市场积淀，开始把在我国台湾省以及海外的渠道模式生搬硬套地复制到了内地，以为可以一蹴而就。”一位内部员工认为伦飞当时并不了解内地市场，渠道政策的改变具有很大的盲目性。
渠道扁平之后，伦飞的价格体系开始崩溃，各分公司之间相互恶性杀价，公司总部彻底失去了协调能力；分公司人员处于不停的变动之中，也失去对600多家分销商的有效管束。
2002年伦飞又折回头，开始实行区域总代制，一年之后又恢复了最初的全国总代制，2005年伦飞又将渠道体系调整为区域总代制。
在不停变动中的伦飞几乎从人们视野中消失。
一位内部员工对此多有怨言：伦飞进入内地以来，负责人换来换去，没有一个可以连贯起来的渠道策略。从总部来讲，他们也太急于求成，每个负责人的考核期是一年，一年之内没有起色，马上撤换。人走政策废，现在伦飞基本上不再在品牌市场上发力，而主要转作以代工为主，品牌为辅，两者之间的比例大概为8：2。”
宏碁事实上也处于类似的渠道调整之中。
1994年，宏碁的台式机业务首先来到内地市场，并创建了总代-分销商-经销商的渠道模式，这种渠道模式比宏碁在欧美和我国台湾省的模式都要多出一层甚至两层。两年后进入内地市场的笔记本业务一开始搭乘的是台式机的渠道。1998年7月1日，在台湾笔记本电脑市场有“杀手”之称的林显郎临危受命出任宏碁中国公司总经理，在全国各地寻找有实力的分销商进行合作，重新搭建了笔记本渠道体系。
2003年9月底，宏碁通知天承、八达、银嘉、双辉四大总代理，交回总代权，将渠道扁平化，并一口气发展了600家分销商，交由全国各地的十几家分公司来管理。这一幕与伦飞惊人地相似。宏碁的渠道政策规定有实力的分销商与柜台式的小代理商在权力上都是平等的，所有分销商不得跨省区经营，不允许发展二级渠道，分公司直接向各经销商供货。这种做法伤害了有实力的代理商，扁平政策在2004年上半年夭折，区域总代制开始回归。
2005年林显郎奉命回总部，宏碁中国的渠道模式又开始了新一轮的调整和变革，开始实行全国总代制，这次的主刀者则是赖泰岳，经验依据是宏碁在欧美大获成功的所谓新经销模式，这种模式来源于宏碁意大利公司总经理兰奇，后者现任宏碁全球CEO。
内地市场并不像台商们想像的那么简单
针对我国台湾省企业在内地市场的渠道政策的频繁变化，业内人士告诉记者，非常多的台湾企业在进入内地市场时，很容易把在当地的
经验、价值观、企业文化、管理模式等，一成不变地移植到内地去。他们没有认识到，台湾与内地有很大的差 异性，所以许多来自我国台湾省的经理人，到了内地后却发生“水土不服”的现象。
一位跟随宏碁多年的经销商告诉记者，几年前宏碁电脑的产品宣传单都是直接拷贝台湾版本，所用的专业词汇全是台湾式的，内地消费者难以看得明白。
针对这些问题，金宝集团董事长许胜雄一针见血地说：“我们认为我们比欧美企业更懂我国内地的情况，实际上这是很片面的想法。虽然同根同种都是中国人，但每一个语言、每个动作、每一个眼神，甚至每一个表情，双方代表的意义都有很大的变化。”
金宝集团在泰国设置了6个工厂共计7000名员工，去年出口金额达到了19亿美元。“我们认为我们不懂得泰国，所以我们在泰国的工厂全部使用的当地人。这和欧美企业在中国一样，他们认为自己不懂得中国，不得不使用当地人才。而台湾企业在内地的业务却一般都是派台湾省的经理人来打理。”许胜雄一再把语气重心放在了“自以为”三个字上，“我们‘太自以为’了解我国内地了。”
同日，记者对参加京台科技论坛的台湾力晶集团进行了采访。力晶成立于1983年，产品主要包括动态随机存取内存制造及晶圆代工两大类。力晶旗下公司力捷电脑公司的鲍国仁对记者说：内地市场不好操作，太辛苦。一来内地市场太大，二来情况复杂，品牌与渠道经营都不容易。
鲍国仁认为：在内地，什么时候以何种方式去使用怎么样的资料都是大有讲究的，而且内地市场发展太块，也存在一些不规范的地方，原来的思维方式来到这里根本无法套用。
鲍国仁告诉记者：欧美企业与我国台湾省企业在管理模式上并不相同。美国的大企业一般都是全局统筹，整体感非常强。而我国台湾省企业则没有全局观念，一般都是步步为营，“把欧洲经营好了，再来经营美国，内地市场兴起来了，又开始进攻内地”。
鲍国仁来到内地已经四年，自言对内地市场相当了解，但他告诉记者：“我虽然了解一些内地市场的真实情况，但是整个公司内并不是所有人都了解，尤其是老板，这些情况他们很难理解，理解不了就难以接受，而我们又离老板很远，沟通无法进行。”
挡不住的“西进潮”
我国台湾省生产了世界上2/3的液晶显示器、近3/4的笔记本电脑以及4/5的掌上电脑。然而，这些产品被贴上惠普、苹果等国际性大牌子之后，以更
高的价格卖出去，我国台湾省企业赚的只是辛苦钱。由于同业者之间的竞争越来越激烈，华硕、鸿海、广达等企业的产品线越来越雷同，生产的东西越来越像；加之，客户采取各种手段来压低台我国台湾省代工厂商的价格，过去以代工创造高利润的模式已经结束。一项统计表明，在过去3年间，我国台湾省制造的笔记本电脑的利润率减少了近一半。
这要求我国台湾省企业必然去寻求更低的生产成本，而与之相左的是我国台湾省的人力成本越来越高。据调查，岛内半导体产业的研发人才缺口到2005年达到3349人，作为岛内科技产业主要人才源的“台湾大学”、“成功大学”、“台湾清华大学”和“台湾交通大学”等四所名校的电子电机专业，近年来每年的毕业生合计不到4000人，令众多厂商几乎“抢破头”。
我国台湾省的人才问题在八十年代末就已经显露出来，当时有一整批台商选择了去马来西亚和泰国等地建生产基地，比如台达去了泰国，英业达去了马来西亚。但出去的厂商总体比例还不是很高。
马来西亚法律体系建全，英语通行，同时，当地华人主导着当地的经济，1989年明基将厂房建在了马来西亚的槟城。到1990年代初期，明基在马来西亚已经发展到2000多名员工。但马来西亚很快出现了类似我国台湾省的问题——劳动力匮乏。从1992年左右开始，明基在马来西亚的劳动力很多都要从印尼输送过来，但这并不能解决根本问题。同时，明基也考虑过希望马来西亚的工厂也做一部分研发工作，但是明基根本找不到研发人才，那时候，马来西亚全国才有6所大学。这之后，明基开始把目光转向了祖国大陆。
而祖国大陆的人力成本则非常低。我国台湾省规定的最低工资是15000台币折合人民3000-4000元。而内地是800块钱左右，土地、运输成本也很低。另外，内地拥有庞大的人力供应链，我国台湾省则没有。许胜雄告诉记者说，将来资本技术知识密集的产业留在台湾省，而资本技术劳力密集型产业要移往内地。一位我国台湾省企业的高层则直白地对外宣称“不去内地的组装厂，本身就是最高风险”。
明基进入苏州设厂从而引发了我国台湾省企业的大规模进入，其后日韩公司也纷纷涌入。2004年，我国台湾省的代工厂商们掀起最大规模的“西进”潮。包括广达、仁宝、宏碁、华宇、华硕都到内地新设生产线，而且产能是台湾省本地的好几倍。同时，内地品牌计算机已经成为我国台湾省第二线代工大客户，这更刺激了它们在内地设厂的欲望。
据我国台湾省的媒体报道，某计算机公司，决定在9月份停止省内最后一条笔记本电脑代工生产线，全线移往内地。这也是台湾省内最后一条笔记本电脑生产线宣布停工。
许胜雄对此分析说，在这种转移大潮中，研发中心、资金运筹会留在我国台湾省，一些基础性的研发会转移到内地，配销系统采购系统会转移到内地。
“去年我们的营业额是100亿美元，今年我们的目标要达到137亿美元，增长率将达到37%。实现这一目标不能只靠台湾省的人员实力，要通过很多资源来完成产品的创新设计制造。这些我们都加重了对内地生产基地的本地化人才的依赖。”
据《商业周刊》5月刊报道，我国台湾省2004年出产了全世界72%的笔记本电脑线路板及其他零配件，总产值达220多亿美元；信息硬件产品生产总额高达684亿美元，仅次于美国，其中台湾省本地生产107亿美元，占15.7%，台商在内地生产的信息硬件产品有480亿美元。而内地去年出产的信息硬件产品总共有606亿美元的产值，其中480亿美元是由台商经营的厂家出产。
8月27日，国务院台办副主任李炳才向外界透露说，从1998年到今年6月底，内地方面累计批准台资项目6.6万个，合同台资金额841亿美元，实际使用台资4407亿美元，两岸间接交易总额累计4456亿美元。台湾当局也对外发布了一项调查结果，数据显示2004年我国台湾省硬件厂商总产值627.1亿美元，比2003年成长21.6%，而岛外生产比重却高达91.7%，在内地生产的比重达到85%。
内地成为转向品牌商的跳板
十几年前，在苏州工业园区还是一片荒芜的时候，明基就进来了。十几年后，明基宁愿放弃摩托罗拉80%的手机订单也要接盘西门子，而这导致了明基的营收急剧下滑。取舍之间，明基的信心不言而喻：我国内地的庞大市场是其进退依据。
在2005年第八届京台科技论坛上，记者见到了明基手机的研发负责人苏淑津博士。她告诉记者，明基现在已经搬到西门子的办公楼上班去了，而且明基的几个老板最近都一直留在北京处理合并事宜。
施崇棠曾宣称：“代工制造造就了台湾省经济的辉煌，但是从长远看长期代工是有害的，未来如果没自有品牌，在标准方面如果与日韩和美国同行差距太大，中国台湾省的IT业将永无翻身之日。”
对此，台北市“世界贸易中心市场拓展处”亚东组经理张企申告诉记者说，台湾省企业在内地经营品牌更重要，不要经营制造，因为这是我国内地的强项。
向来躲在幕后专心制造的我国台湾省企业的品牌意识已经逐渐释放出来。
威盛刚刚在北京成立了一个专业化的品牌宣传部门，并着手把威盛的英文网站变成中文网站，同时威盛在北京五道口清华大学南门的威盛大厦也在建设之中，明年即将峻工入驻。“大厦完全是我们自己买地皮建造的，威盛计划在内地投资几个亿来做这一系列的事情。”一位威盛的员工这样对记者说。
为了提升威盛的品牌知名度，威盛还推出了平板电脑、机顶盒和多媒体中心产品。“威盛不靠这个吃饭，造这个只不过是想让消费者对我们更加了解，证明我们也有能力造出这样的产品。”据透露，威盛2005年校园招聘计划即将开始，威盛中国团队也将由400人扩展到一两千人。
力晶也是许多内地手机品牌的代工厂，其中包括联想、波导、首信、中兴、CECT和原来的TCL，而现在力晶也推出了自有品牌的产品，如无线传输电视和数码相机等。此届京台科技论坛上，力晶展示了这些产品。
力晶集团董事长黄崇仁向记者透露说：“我们也在考虑与北京市政府合作，以赞助的形式在内地展开形象宣传。奥运也是一个很大的机会，希望成为赞助品牌。”
做品牌势必影响上游厂商的订单，同时破坏两者之间的合作关系。做代工，还是做品牌，每个厂商依据自己的定位做着不同的抉择。金宝集团许胜雄还没有打算来大规模做品牌。
金宝在内地的投资分为三种形态：北京和上海设有软件开发中心，北京联宝做品牌笔记本，在东莞、昆山和南京设有11个工厂，金宝在内地的业务布局涵盖了从设计制造到销售的全面业务。
联宝自有品牌也作了七年，但一直起效不大。对此，许胜雄向记者解释说：“每个企业都有自己的战略定位。我们是以ODM起家的，而不是以市场和品牌起家的。我们不会用很强的力量去发展自有品牌。”
金宝一年要帮惠普生产多达1000万台打印机，足以保证金宝的营收，基于此，金宝当年并没有去海外建立市场营销机构，而是按照ODM的惯有思维一直做下来，许胜雄承认，目前金宝的战略定位跟成长历程之间的关系很大，不管怎样，每一个厂商都要在产业链里面找到最有价值的位置，在每一个架构里面都要扮演最强的角色就可以了。
一些我国台湾省的企业家认为，台商已经具有很强的国际竞争能力，他们的市场在全球，内地则是一个很重要的布局点。代工与品牌的抉择也决定了祖国大陆在台湾省企业的战略定位中是工厂还是市场。
然而，很多台资企业都认识到，无论哪种定位，要取得成功，都必须利用整合利用内地市场资源和人力资源。
很多欧美品牌获得市场很高的认可度，相比之下我国台湾省品牌还存在品牌落差，很多台商已经认识到了这一点。
“如果台资IT企业再去做商用品牌，跟IBM拼，成功率会比较低。”明基营销总经理曾文祺在7月初接受本报记者采访时说，他认为，台资企业的新品牌树立起来需要选择新领域新市场。他认为，祖国大陆市场和消费电子市场是符合这个条件的。
