2007年12月11日首届中小企业节在北京召开。新浪财经独家图文直播此次大会。以下为通用电器公司全球总裁通用中国医疗集团总裁陈治的演讲实录。
主持人：非常感谢郑小聪先生。我们接下来发表演讲的是通用电器公司全球总裁通用中国医疗集团总裁陈治先生。
陈治：各位企业家，非常高兴有这个机会跟大家交流。
我想大家可能感觉我们这些跨国公司跟中小企业有什么关联呢？如果从业务上来说的确可以看出数字有大有小，但如果放在时间坐标上是动态的东西，也就是说任何企业肯定从小开始到大，但是大了以后怎样呢？大以后可能就很奇怪，有多少人可以维持继续大，大部分是变小。大概在1896年，到现在还硕果仅存的基本没有。我想这方面来讲，一个企业大、小来说都会经历过，所以我想，全球一体化的过程中，企业生产链的全球分工、全球合作的格局形成了，这时候包括国内的发展变成全球经济的一部分，在跨过企业500强有450家在国内有业务，很多中小企业也参与到国际化。我利用这个机会谈一下中小企业在全球供应链的决策和新机遇。
我想先看一下这个课题，GE算是多项业务的公司，很多大公司基本是单一业务公司，但GE是多样化的公司。原来从埃里森创办的，一开始是以设计高科技创新为主的公司。科技在过去有很大变化，市场有很大变化，如果一个不小心可能就落后，这时候GE必须随时要战战兢兢，要保持跟市场潮流、科技潮流走到前沿，这不是很容易的事情。今天在全球化过程中，GE在全球的业务是50%是国际业务，50%还是美国本土业务。
我们谈课题的时候，是以医疗设备为主，除了我个人对这个业务很熟悉。另外国内很多中小企业参与全球化生产链，很多人想到一般吃、穿、用的普及性产品，但今天谈的是医疗设备业务，这是非常高新科技的业务。比如说X线机，发明者是内诺贝尔奖得主；那时候做CT，候也是诺贝尔将的得主；核磁共振也是03年诺贝尔奖得主，这非常高新科技的产品并不单一工业的产品。而这方面来讲，如何跟中小企业结合，未来国内中小企业和国际的结合并不仅仅是吃、穿、用的产品。
我们要把工作做好，里面非常简单，第一我们必须专著，专著最擅长的，将其他交给最专业的伙伴企业，同时我们必须最佳方式整合资源。说实话，并不是所有都是美国最好、德国最好、日本最好，也不是中国最好，各国肯定有优势的地方，如果做全球最的好东西，包括成本最低、技术最好，性能更好肯定结合全球最好的资源，但如何有最好的整合，肯定是一个大挑战。
很多年在国内来说，我们是最早在高新科技产品上，在96年的时候已经变成全球生产基地，已经出口到欧美、日本这些先进国家，十几年前我们并不是只是做普遍的消费者产品。那时候在国内的采购也是经过一些过程，真希望把CT国产化，说实话非常艰苦。例如，在91年的时候，我们看很多车间，国内很多是从第三向线投影，当然现在很容易，一个管线做一个转换就可以了，在以前是很难的，很多车间老师看不懂。需要很稳定的工艺要很的好机械化的加工设备，但是那时候的加工设备都是在一些大型的国有企业。他们说能不能提供一些零配件，给你高的价格，你们保证质量，最后非常难，说如果给单位还不要找我，反而增加我们的工作量。
经过这么多年发展，我们超越到另外一个台阶，所谓战略性的伙伴了，并不单纯的买卖关系。我们需要继续增长战略性的供应商，我们有一个标准要评估，基本从三大方面，一个是技术跟能力方面，有一些不同的评估标准。有产能和成本方面，还有供应商的风险及反应能力，有一个严格的评分标准。技术方面讲，我们希望供应商做专、做精。从行业能力来讲，必须是技术的领先者。并不是买他的东西，而是纳入整个生产链从设计开始考虑，而且必须有一个广泛的技术。另外从产能来说，要了解一些利用率如何，是不是有一些扩充空间，利用率高的话肯定生产效益好，第三很重要的是对他有一足够的影响。
另外市场变化非常快，不管从风险、变动、成本各方面来说都是一样。这时候对供货商来说也希望他有很好的财务稳定性、避险机制，也希望他有很稳定的结构，由于这方面来讲，中小企业的风险和管理是不是很稳定，很多地方对于GE的要求有很快的反应。
另外我们认为中小企业可以成为战略供货商，第一在技术能够看。沃尔其的老总讲我们大公司也同样是一个小公司，有大公司的资源和雄厚的技术、海法能力，但也有小公司的灵活度，无可奈何大公司的灵活度还是比中小企业差很多，对于技术的转换反应也比较慢，同时对创新成本也特别高，这方面对中小企业很有优势，因为有专业化。另外很重要的是我们希望公司是永远成长的，希望供货商能够快速成长，需要产能扩张的时候能够扩容很快。同样我们也希望你要对他有影响，可以产生共赢合作的意愿。
另外一方面是风险。说实话，中小企业来讲，个人企业老板对反应能力、风险来说准备不是很多。当然也有很多地方有误区，如果合作来说比较好，而且中小企业是小步快走得情况下，即使受了小挫折，也可以卷土重来。
如果把全球生产链合在一起，在国内继续参与全球生产链，带动当地经济的发展，同时加速国际分工。我们讲从我们的经验来说，不同的部门来说，我们也培养了100多国际水平的供货商，绝大部分是中小企业，而且我们供给在日本、欧洲的产品。我们也希望国外的供货商到国内，跟国内中小企业合作，给我们提供产品。很重要的一点是说供货商从企业开始一体化到配套产业一起开发，把当地经济的配套企业一起拉动。
例如说一个很好的经验，我们手提是的彩超(彩色超声波检查仪)，这也是我们自主开发的，也有很多国外工程师提供支持。80%是中小供应商，其中有64家是国内来供应的。所以可以看出，我们过去实践经验和国内中小企业有很好的分工。
我们需要什么东西？我们对国内供应链上的期望。第一我们从买卖的关系开始，做长期发展，长期发展来说并不是砍价、杀价。我们在开发的时候，我们发现整个供应商的管理非常复杂，所以我们要考虑到太多供应商我们也管不了，也无法保证，方方面面非常复杂。但是我们希望能在国内采购、生产可以快速成长，我们说第一战略供应基地，我们有一个全球的供应基地，供应商可能在全球各地是我们的供应商。在国内希望他到国内自己生产，全球供应商在各个主要生产基地都有。第二很多国内开发的供应商来说，对特定的企业、特定的产品、特定部件有特殊技术，这方面我们也把他们变成全球供应商，还有一些产品针对国内生产的产品为主。我们在全球各地都有生产，有的是针对我们全球的供应商来生产的。
另外我们希望简化供应链，这才能增加生产力达到事半功倍的目的。而不是在国内生产多，找更多供应商，问题会更多，反而降低你的生辰里、增加成本。第一我们偏向于价格与质量上的折衷，价格与总成本的双优，怎么看呢？第一当一个产品开发生产过程非常复杂的时候，任何供应商都是很重要的环节，要优化你的生产力，这方面来讲要有很好的协作，包括产品创新、质量稳定性，同样市场改变要调整产品，所以必须要有迅速的反映。当你这方面改革的时候，可能牵动所有环节，所以供应链协作要非常好。同时供应链的优化，看整个供应链的成本、差错有多少，还有交货期是不是很稳定。从这6条可以看到它有最佳的成本、可以继续优化成本，改善设计，到最后成核的简化，这是非常大的系统工程，所以必须让战略伙伴极早的参与，才能做到总价值和总成本的双优。
另外一个例子，很简单的X光机，变成全球的供应商，虽然到最后在国内组装，但是有719个零部件，所以需你需要协调，任何环节出了问题，对整个产品的生产有巨大的影响。这时候怎么办呢？必须要简化，简化才能减少错误。所以我希望简化供应链、形成协同作战，这是很重要的。第一个供应链要一步到位，我们很多时候要供应商很好的能力，所以很多时候是国外供应商，然后待到国内优化成本，但随着国内供应商的势力增强，我们希望拿出到生产的环节当中，一步到位，可以省一年半的时间。第二我们必须发现太多的供应商，保证质量、协调合作是不可能的，所以必须要有共同的理念、愿意跟你长期合作，而且是有技术优越性、生产、供货优越性。同样我们对他的采购量增加。物料和信息要东至化，还有信息流是连接所有供应链的组成部分，也就是说信息系统跟程序都非常重要，这方面我们去看了奉天的模式后开发的。
战略合作方针就是一个中心三个基本点，从产能经济化、人力、如何跟你简化，跟供应商协同作战，而且要快速反映，不是你一个人反映而是要一起反映。更重要的是保证它稳定性、安全、质量方方面面，所以必须有很好的系统和流程，要非常好、稳定的系统流程，而且这个流程要与时俱进能够提升，做任何事情说一不二。供国际供应链里说到做到，完全跟国际行动一样，才能达到密切合作的方针和目标。
那么多要求，中小企业的战略收益是什么呢？举一个案例来说，我们跟国内一个供货商的合办关系来说，他也很痛苦。但过程中，从订单设计和流程我们帮他从新改善，供应商管理方面也学了我们怎么采购和管理。还有一些流程控制稳定性还有一些管理他都学到了。因为经过痛苦的过程，以后有一个很好的系统，可以跟其他不同的公司争取业务。因为系统在那边，能够帮助业务快速成长。
另外的案例是我们如何帮助另外一个企业增加生产力，你可以看左边的图，这些安排还是很干净、整齐的，但你发现它并不是很科学，很多东西夹杂在一起，反而会产生质量等问题。大家想中小企业为什么小的时候管的好？因为任何事情一眼就可以看到，当你企业变大的时候很多都看不到，对工作人员也是一样。
另外一个例子，从组装来说，流程就是很优化，靠一个人送零配件，我们要求在中间找一个分配药的人，从9天缩短到2天，这些细微的东西，跟生产力有很大的影响。跟我们合作之后，从大方向帮助他们，从工作人员方面改善他们。
从供货商来讲，我们需要提升他们综合的竞争优势，研发能力、科技创新、惊异管理，减少更多浪费，同时帮他做标准化，提高员工的质量意识。很重要的是了解国际公司做事的方法，怎么产生跟国际沟通的方式和流程平台。跟国际公司交流中，会了解方方面面的想法，不同大公司在地区内客户的想法，所以希望国内中小企业未雨绸缪，要有危机意识要看全球的市场，而且随时不能松懈可以随时拼搏。
可以看出一个国际公司跟战略供货商的关系，我们希望他们提高低成本的、高质量的产品和服务，我们也希望供货商提供可信赖的建议，因为他在这行业里是最专的，希望把他们专业的信息提供给我们的系统人员。同样这些大公司，我们希望分享一些世界领先的技术，跟他们参与在一起设计、管理，分享他们的体系、制度，分享大公司的文化、价值观，分享全球范围内的成功。中小企业的成长茁壮过程之中，从一个老板说了算数到靠各方面合作的时候，你们的文化就会上一个台阶。
同时我们也希望你们跟GE的合作，促进自我发展，因为我们秉持精益的理念。我们从产品，希望他平均化生产，如果说需要你的产品，下订单给你，可能生产量很小，下个月可能就加班加点，会产生很多质量问题。但如果是长期供货商，这时候很容易把生产量跟人员平均化，这时候成本是最低的，同样你质量是最稳定的。这方面来讲，生产的优化到同步化，包括办公室里，流程怎么做？管理怎么做？最后到客户方面，这个强大、精益的生产流程就产生出来了。
同样我们的成本管理如何消除浪费，除了价值和成本，如果你了解大公司里做系统设计、市场上反馈消息，目标成本达到采购的成本，如果随时加强你的价值工程，还包括如何把物料细分，经过一些物料的细分，和价值工程继续改善，可以看到物料方面可以继续减少50%，达到了双赢的局面。我们的供应商跟我们合作，把客户的要求转化成生产工艺和生产流程的规格。是因为大家一起合作，对供应商的筛选、资质、一起纳入，建立起更好的质量保证体系，包括系统化审核流程的改善，更重要的是大家一起塑造一个文化，每个人都是一个质量冠军。
因为这么做，我们在无锡一个基地，有85%在202年的时候，这些高新的技术需要进口，07年95的零配件是在国内采购。也就是说我们跟供应商的关系就是要休戚与共。我们跟同志要结合在一起，大家都要在一起，相辅相成，大家共同共生共赢。
我们志同道合、荣辱与共，我们希望在国内开发更多更好的战略合作伙伴，我们相信他们都是中小企业，因为有他们一起努力，在未来会成长更好，带动GE未来越来越好。我相信GE很难得，是过去100多年来到现在，而且是越战越勇，而且保持未来继续走在前面，我们也必须学会与时俱进，跟各位有更好紧密的结合，也希望有更多机会跟各位切磋，谢谢各位。
主持人：您谈到很多和中小企业成长的话题，我相信有很多中小企业合作中，您觉得有没有一些困惑，或者跟GE合作的时候有一些不顺畅的地方？
陈治：肯定不同环境、不同企业中间合作刚开始有很多磨合，肯定有很多GE本身的问题，还有中小企业的问题。有问题不怕，肯定得有问题，怎么解决呢？我想很重要的是当我们最早合作时候，很多观念完全不一样，对质量的要求、质量观念完全不一样，想法不一样。因为国内改革开放是由上而下，小平说开放就开放，下面的中小企业也没有跟国际接轨，刚开始非常辛苦。
我们原来生产基地还有在成都，但说实话成立六个月之后，他们觉得把GE的东西都偷到了，都学会了，不要跟他们合作了。但后来这些企业都出了问题。当时的环境下，随着国内改革开放，大家想的、谈的越来越一样，更重要的是能沟通了。国内企业好的地方在什么地方？企业希望做一个学习型企业，咱们中国是一个学习型国家、学习型民族，学习学到惟妙惟肖是不好的事情，但中国人学习的精神肯定是世界一流的，这时候只想说在法律允许范围内，继续保持学习心态，充分沟通，我相信过去十几年来，跟东欧比的话国内做的非常好。我希望国内发展这么好，很多是中小企业的功劳，但还要保持谦虚，我们也在学习国内怎么做。所以你可以看出，我们也感觉到因为在过程中，我们在国内学了很多，GE在全球的实力也增加了不少。
