●强大的控制力使得三通一达能够逐步丰富产品结构
对加盟商和网络强有力的控制，使得三通一达同样能够推出一些差异化的产品，提升服务的附加值。
一方面，三通一达陆续推出了一系列时效性产品，提供包括当日达、次晨达、次日达等时效快递服务。另一方面，三通一达也在大力拓宽业务条线，开发增值服务，例如签单返回、到付件、代收货款、企业项目快递服务等。
韵达推出的跨境电商服务是一个很有代表性的例子。得益于在保税区仓库资源的布局，韵达的跨境电商服务成为了公司业务的新亮点。跨境电商服务主要分为跨境电商直邮和跨境电商保税。
（1）跨境电商直邮：客户在电商网站下单之后，与韵达货运有合作关系的海外供应商直接发货至韵达货运海外仓库，通过航运、空运等运输方式，在海关通关检查之后，直接进入韵达货运国内快件库。进入国内后，后续的派送流程与境内快递流程一致。
（2）跨境电商的保税：客户通过电商网站下单之后，与韵达货运有合作关系的海外供货商将货物发送至韵达货运海外仓库，通过航运手段运送至国内之后，先保存在韵达货运国内的保税仓库，在需要时进行海关通关检查，进入本地快件库进行派送服务。
网络中的每一个参与者均追求自身利益最大化，带来全网超高效率与超低成本，虽然加盟模式下快件的揽收、分拨、转运及派送环节是由不同的主体完成，但表面上“各自为政”的状态并没有影响到整个网络的效率。
2015年我国快递最高日处理量突破1.6亿件，按市场份额估算，三通一达的最高日处理快件量约8000万件，平均每家企业2000万件，相比之下，美国快递业的最高日处理量也仅为8000万件左右。这说明了加盟模式的全网运作效率是非常强大的，毫不逊色于美国快递巨头。
加盟制快递得以保证全网效率与成本的最优配置，根本原因在于网络中的每一个参与者均追求自身利益最大化。
这其实来源于一条非常基本的经济学原理。一方面，快递总部的利益与加盟商的根本利益是相一致的，总部与加盟商追求利润最大化都需要提高收入、控制成本，加盟商提升业务量和收入（例如开拓客户）和控制成本（提高收派环节运作效率）的举措也是有益于总部和整个快递网络的，这是“看不见的手”。
另外一方面，快递总部通过对加盟商强有力的管控调节了两者利益有冲突的部分，这是“看得见的手”。
例如加盟商出于自身利益的最大化可能会降低服务质量，而总部通过严格的考核和淘汰制度约束了加盟商的行为。因此，基于一致的根本利益和总部的约束，网络中的不同主体追求自身利益最大化的行为和决策自然而然带来了全网的超高效率与超低成本。
直营快递的护城河来自于高服务品质的溢价
直营快递的成本无法与互联网模式下的加盟快递相比直营模式下快递企业的收入成本结构以及资本特性与互联网模式下的加盟快递有着本质上的差异，根源在于两者截然不同的运营模式。
在直营模式下，总部控制了全部快递网络，包括干支线运输、中转场和配送网点，因此全网的资产、人员、收入和成本也全部进入了直营快递企业的体系中。
●收入成本结构差异显著
直营模式下，收派件取得的收入、发生的成本，人员福利、购置设备支出等都纳入总部统一结算。顺丰与三通一达在收入、成本结构上的差异很好地说明了这一点。在收入端，直营模式的顺丰能够获得所提供快递服务的全部收入。
相比之下，三通一达总部的收入来源于向加盟商收取的面单收入、中转费以及派送费收入，其实质是快递总部与加盟商共同分享向客户提供快递服务的全部收入。成本端的情况与收入端类似，对于直营模式，整个快递网络的运营成本都要由快递企业承担。
而对于加盟模式，快递企业主要承担干线运输、信息系统所产生的费用以及相应的外包支出（包括支付给加盟商的费用以及支付给承运商的费用）。
●重资产运营对应高资本开支与低ROE
由于整个网络从总部到末端全部自行建设，直营模式快递企业最显著的特点便是重资产运营，主要反映在巨大的资本开支与偏低的净资产收益（ROE）两个方面。
资本性支出方面，为了构建和维护庞大、完善的快递网络，直营制快递在运输设备、信息系统、仓储土地和建筑方面有着持续的高投入。
以顺丰为例，公司2013年-2015年资本性支出分别高达23.82亿元、56.64亿元、54.13亿元，占当期营收的比重则达到了8.70%、14.56%和11.25%。中邮速递（EMS）的数据也说明了同样的情况，公司的资本性支出也一直维持在较高的水平。
美国两大快递巨头FedEx和UPS采用的同样是直营化重资产模式，因此也形成了巨额的资本性支出。
2015年，FedEx和UPS投入网络建设、运力和信息技术的资金分别高达23.79亿美元和43.47亿美元。而且这种规模的投入并非短期现象，最近十年，FedEx每年的资本开支占收入比重高达8%到9%，UPS稍低一些，但占比也在5%到6%左右。
直营快递需提供精确时效产品差异化竞争，一般快递服务较难与加盟制快递抗衡。如果将顺丰与三通一达的快递服务产品进行对比，我们不难发现，顺丰所代表的直营快递不仅在时效性产品方面要明显超过三通一达代表的加盟制快递，也在业务条线的丰富度上遥遥领先。
顺丰的主要业务包括快递、仓配、冷运、供应链、重货运输及金融等业务板块，为客户提供包含物流、金融服务、信息服务在内的一体化解决方案。
对于这一现象，很多人可能仅仅关注到了现象产生的前提条件（必要条件），即采用直营模式的顺丰对各业务环节具有绝对控制力，有助于顺丰控股内部管理的规范化，可以有效保障服务质量和客户体验。
但是我们认为还存在另外一个非常重要的因素可能为大家所忽视，即直营快递需提供精确时效产品差异化竞争，这是该现象产生的充分条件。
一方面，不论是直营快递还是加盟制快递，因为都能提供普遍性的快递服务，所以在此类服务商的价格上是直接竞争的。然而，直营快递因其模式的限制在成本上处于劣势，因此难以承受普遍性快递服务愈演愈烈的价格战，这也决定其必须通过差异化竞争的方式发挥自身的相对优势。
所以，采用直营模式的顺丰选择了提供服务效率、服务品质要求更高的时效性产品以及丰富的增值服务产品，以实现与加盟制快递的差异化竞争。
另外一方面，直营模式对应的更高成本需要时效产品与增值服务带来的服务溢价覆盖。
根据速运物流业务成本以及业务量计算得出的顺丰单均业务成本高达20元，这一数字要高于同期的异地快递平均单价。
尽管顺丰单均成本的数字在一定程度上受到了产品结构差异的影响（顺丰提高了很多高价高成本的服务），但这也从侧面说明了，仅凭一般性的快递服务（尤其是电商件），顺丰是难以保证合理的利润率的。
高品质需求市场相对小众，看点在于大规模资本开支高峰过去后利润相对于收入的高弹性发力，高端需求市场无疑是以顺丰代表的直营快递企业进行差异化竞争的良好策略。
但是不能否认的是，高端快递市场相对小众，且受宏观经济波动的影响较大。高品质快递的需求主要来自于商务件需求，因此与宏观经济走势的关联性更强。FedEx能通过空运件业务快速做大实现弯道超车，也是由于80年代美国经济处于较为景气的周期，对高端商务快递需求较为旺盛。
而到了1991年，美国GDP出现负增长的时候，FedEx的营收也扭转了之前快速增长的趋势，增速出现了快速下滑。相比之下，普遍性快递服务因其必需消费的属性更强，受宏观经济波动的影响相对较小。
对顺丰而言，当前高端快递市场仍是其主要的需求来源，时效性产品（包括顺丰即日、顺丰次晨）仍是其收入的主要来源，2015年业务量占比和收入占比分别高达75.6%和72.0%，而电商件占比则非常小。
随着我国宏观经济进入新常态，过去三十年年均GDP增速超过8%的高增长时代将一去不复返，这意味着以商务件为主的高端快递市场的增长有可能受到影响。
但是，顺丰快递的优势是品牌溢价，使得其在商务高端细分市场几乎没有竞争对手，因此，在其大规模资本开支高峰过去后，只要收入略有增长，利润的弹性都会非常大。
还是以FedEx为例，其在资本开支高峰期结束后，利润显现出了相对于收入的明显弹性。FedEx资本开支的高峰期是在80年代-90年代，公司资本开支持续十余年超过当期营收的10%，个别年份甚至超过了15%，并且也远高于同期的净利润。但是FedEx在资本开支高峰期结束后（2000年左右），资本开支占营收比重下降到10%以下。
与此同时，伴随着FedEx营收的持续增长，净利润的增速也远远超过收入的增速。这一现象说明了在直营模式下，度过资本开支高峰期的直营快递企业其实也会受益于重资产、高固定成本的财务特性，在收入向上周期中，其盈利增速将非常靓丽。
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