孙世杰
曩日，航运危局糜甚，或曰：中小型货代企业命不久矣！然以拙眼观瞧，其披荆斩棘者有之，风生水起者亦有之……
据海关统计，一季度，中国货物贸易出口额3万亿元，同比下降4.2%；进口额2.2万亿元，同比下降8.2%。海运运价比较平台Xeneta常务执行董事帕特里克·伯伦伯德日前在接受外媒记者采访时表示，在对亚欧航线和太平洋航线集装箱运价进行为期3个月的跟踪调研后，结合航运企业成本分析得出结论——全球集装箱运价已经触底，其中亚欧航线一季度平均运价断坠78%。
中国外贸形势严峻且没有向好迹象，全球运力过剩导致运价几近触底窘境，在这种大环境下谋生存的众多货代企业，纷纷开始走转型这条自保之路。然而，究竟什么是“转型”？是业务层面周而复始地“轮转”，以适应目前一日千里的市场变数？还是结构层面义无反顾地“定型”，以破釜沉舟的勇气挽狂澜于既倒？
过去“考”
要弄清货代企业为何转型，须把表盘拨转回至2006年，深挖细探货代业当时的生存状态，了解其盈利机制，以及传统货代模式一步步走向危机的过程，从而更深刻地了解货代企业转型的现实意义。
2006年，那个时候天似染、地如毯、货物堆成山，商贸人友谊的小船还没有翻……时值初冬，正是各贸易企业为抢夺圣诞季贸易“大蛋糕”的火拼季。镜头定格在上海市虹口区的一栋中小型货代企业鳞次栉比的居民楼内，轻轻推开其中一家企业的“朱漆大门”——丈夫正对着电话唾沫星子乱飞地向上一级货代询价问盘、订舱位，妻子在另一边对穿着毛绒绒拖鞋的脚做着屈伸运动，屋子里的各类单证堆积如山，桌上星罗棋布着针式打印机、公章、法人章和快递信封等。由于那些年外贸形势火爆，各种规模的货代企业如雨后春笋般地铺展开去——数量浩若星辰的中小型货代企业，因其操作灵活、沟通渠道畅通，甚至愿意去“搞定”一些大型货代企业不愿意去“搞定”的繁琐事务，日益受到当时一些初创的小体量外贸企业或涉外生产厂家的青睐。其中又以一些具有“中国特色”的驻厂货代企业最引人注目，业内给这些对货源非常敏感或扎根在货源地的货代企业冠以“直客”的名号。找到了“直客”就等于找到了需要出运的货源，所以“直客”成了二级货代争相追逐的对象，而一级货代由于通常具有雄厚的资金实力，便于与船公司对接，且手头常有“指定货”而无法顾及底层的离散货源，故先天处于这条“食物链”的最上层。
梳理一遍这条看似顺理成章的“生态链”：三级货代（即前文提到的“直客”）是“生态链”的“枝端”，深入整个货物流转链条的第一线；二级货代是“生态链”的“通脉”，在三级货代和一级货代中起着承上启下的作用——搜罗整理一线资源，汇聚成河；一级货代扮演着“生态链”的“终端”角色，向下进一步整合二级货代上达的物流资源，向上直接与船公司无缝对接。这个“生态圈”看上去是不是很美？各个层级分工明确——一级货代考验资金实力，二级货代考验人脉能力，三级货代考验钻营功力——实在像极了传统直销模式的“生态圈”。
危机总会在市场过热时酝酿，并且愈演愈烈。2006年，各船公司受航运业火爆等因素刺激，把新船订单甚至堆铺到了2012—2013年。由于2008年的全球金融危机等一系列因素，自2009年开始航运业进入萧条期，且旷日持久，运力过剩成为业内无法刹住的趋势，加之破产潮、弃船等负面因素的打压，运价持续走低几乎形成死结——成为不可遏制的趋势。对于外贸企业而言，欧美国家对光伏、轮胎、轮毂等实施的“双反”政策让数以千计的相关企业“突然死亡”，而订单量的逐年锐减逼迫“幸存者”酝酿出台更严苛的成本控制体系——减少中间环节支出无疑是外贸企业前赴后继祭出的利器。原本生存在承运人和托运人夹缝中相对滋润的货代企业，感受到了前所未有的挤压。
现在“说”
箱量逐年减少、用工成本逐年递增、资金周转压力上升更是以月计……众所周知的事实是，货代业目前的利润率仅能勉强维持在3%～5%，企业普遍陷入由恶性竞争到收入下降再到恶性竞争的多重恶性循环中。众多的二级货代，由于生存在夹缝的夹缝中，渐渐淡出了人们的视野，然而由于市场环境进一步恶化，货代企业甚至来不及消化这部分“分配红利”，就已经开始要为各自的生存谋划，借用业内人士的一句话续篇：“转型！转型！我们需要更快地转型！”
3月初，《航运交易公报》记者在一次由上海货代协会及上海市虹口区航运办协办的物流业峰会上有幸与齐聚一堂的物流业菁英们分享交流。与会上诸多大吐苦水的货代企业掌门人大相径庭的是，上海煊创国际物流有限公司（煊创国际）总经理朱剑却聊起了企业的“逆生长”史，引起记者的浓厚兴趣并精炼整理其中的“干货部分”，供读者一窥货代企业转型现状之豹。
2007年，借着外贸热潮尚未有明显衰退迹象的东风，初创阶段只有10人规模的煊创国际杀入了货代行业，经由最初的普货运输积淀，与诸如阳明海运、长荣海运等船公司建立了良好的协作关系，货量分别从原来的不到100TEU/月上升到2000TEU/月及2500TEU/月。2009年，虽然全球金融危机余波蔓延全球，但煊创国际却因在该年注力于开发东风汽车至中东伊朗和南美委内瑞拉项目业务，开始了第一轮的“逆生长”——跨上50人的中等规模体量，利润率保持在10%以上的高位。
然而到了2012—2014年，身为多家船公司的一级代理，煊创国际对内受到船公司无利息押金的资金压力；对外受到船公司业务课长年度箱量指标的考核压力，加之货主近乎苛刻的价格要求，企业运作举步维艰。在回忆起这段“峥嵘岁月”时，朱剑感慨道，作为一个拥有50人的集体，在2012—2014年用工成本骤升的大环境下，企业没有考虑过用“裁撤冗员”等冠冕堂皇的理由减小团队规模——优秀的员工团队是企业的立身之本，而是用更加民主开放的手段来应对所面临的危机，员工也以一种主人翁的态度自我激励——企业各方面的营运成本在员工的努力下得到近乎极致的压缩，老员工通过之前的操作积淀把出错率降低到了最低点，企业几乎没有因为操作层面的问题造成损失。
内功已经练好，煊创国际静待发展机遇。去年8月12日，天津市港务集团瑞海物流危化品堆垛现场发生爆炸。一时间，有关危险品的仓储、流转、安全的话题成为街头巷尾热议的话题，国家相关部委会同天津市及时处置事故现场，第一时间将事故各阶段动态公之于众，合理安排事故后事宜的工作作风得到了社会各界的一致褒扬——其中尤以当机立断地关闭原危化品出口口岸天津和青岛港的动作力度为大。各危化品货主环顾全国，发现只有上海口岸是合理的出口选择，于是乎大量出运意向涌入上海，其中不乏甚至远及内蒙古的企业。煊创国际在近年来的业务操作中，积累了大量有关危险品的储运经验，面对现实机遇，朱剑连夜与员工一起召开会议，临时抽调部分营运人员集中力量攻克危险品物流市场——这个举动就好比海绵被投入一片涌动的“蓝海”，在电光石火间，市场前期累积的供需压力得到了井喷式的宣泄——市场营运人员每天的电话咨询应接不暇，实单/询价转化比到了之前根本无法想象的20%！与此同时，危险品物流的利润率较之普货有一倍以上的提升。
在一片热火朝天的工作环境中，朱剑向记者表示，中小型货代企业的转型之迫切不言而喻。然而，如果没有成熟的企业文化、先期的深厚积累做保障，转型之路将愈发艰难。当谈到转型的思路时，朱剑说：“专业化和差异化是现有市场环境下货代企业活得滋润的安全路径。只有企业本身够专业，才能更好地服务于客户——试想下，人们平时喜闻乐见的乒乓球在国际贸易中竟然属于危险品，这是包括生产者在内的一些专业人士都未必知晓的。另外，诸如一些合理挂靠港、合理转港等细节问题，也需要操作人员在平时不断积累才能发挥效应，所谓‘细节决定成败’。此外，差异化也不是一句随随便便挂在嘴上的话，今天‘差异’了一片‘蓝海’，在市场经济大潮中，明天可能马上会陷入‘红海’的万劫不复，所谓‘差异化’是不断地主动求变求新。目前，煊创国际的危险品出口业务占到总业务量的50%。然而天津港、青岛港‘禁危令’的时效是两年，预计两年后危险品出运的市场格局又会发生变化。煊创国际目前正在努力拓展新的渠道，比如相信大家也已经嗅到了东南亚市场的商机。做到专业化和差异化两点，再辅之以科学全面的员工培训体系以及严苛的内审制度，将人为错误降低到最低点，那么货代企业的成功转型只是时间问题”。
未来“梦”
煊创国际的成功是货代企业在目前这种生存环境下通过转型脱胎换骨的实例，然而对于众多门槛相对较低的普货代企业来说，不一定可效仿，但货代行业作为上海市重点扶持的航运服务性行业，其新陈代谢的速率令人咋舌——据官方口径，去年上海虹口区内倒闭的货代企业累计1000余家，而新增企业数却要大于这个数字。一批“85后”的货代企业老板和“90后”货代企业菁英粉墨登场，为这个方兴未艾的行业注入了新鲜血液。年轻人的无尽活力和充满新鲜感的搏击动力，将会让这个行业何去何从？传统的货代行业正面临青春之风劲吹的转型潮。
出生于1985年的上海祥铭国际货物运输代理有限公司总经理邵阳是一位在货代行业打拼了10年有余的职业经理人，之前有过运营两家货代企业的经历。他向记者表示：“相信很多货代企业负责人都知道要运营一家10个人规模的传统货代企业，每月的营运成本一般在7万元（包括各部门人工成本加房租水电杂费）。假设按照每月企业毛利10万元，且每一位销售员在刚开始就都能完成2万元业绩，那么老板一个月除生活费以外，还有2万元的进账资金可用以调配和抵御风险。这样的企业，2009年之后我协助开过两家，人数规模最多的时候有22人。我从第一家企业的老板处拿到50万元的营运资金，在经过8个月的运作后，企业的市场名声和业务量都上来了，只是还是没能达到老板的预期，讨论下来最终还是决定裁员，那些被自己从‘新兵蛋子’一步步带出来的新货代人，就这么心不甘、情不愿地离开了自己的岗位。”
邵阳若有所思地低下了头，继续补充道：“在经历了令人伤感的‘第一次’后，我又获得了第二个投资人的青睐，当时市场环境比前一次差了很多，好在投入的运营资金提升到150万元。这次我痛定思痛，决定不再走传统货代运营模式的老路，要在e时代开辟货代电商化的新路径！有了前车之鉴，我将新企业精品航线增加到两条，并引入刚投放市场的九爪鱼订舱平台，请了一批专业销售人员。一年后，受北美航线热销行情的影响，只用了短短8个月收回全部成本，还有了高创收。但市场此起彼伏，船代一再收缩账期，放大了企业资金链问题，再加上大客户拖延付款状况频发，让原本就紧张的资金问题更是雪上加霜。无奈企业决定账期分级，让低利润的航线客户买单或缩短原有的账期来填补高利润航线账期的不足，效果明显，短期内收支达到了平衡，但后果就是低利润航线的销售业绩大幅度下滑。也就在这个时候我发现，当时通过订舱平台过来的货量不减反增，并且付款很准时，有了这个发现，我腾出多余精力，将之前受业绩影响的销售人员转移到做美国航线开发，留下客服和平台操作人员专心维护电子平台并提供跟踪服务，根据平台控制可视化特点，让企业原有操作配合进行各项改进，提升企业现有的服务质量。这一改变，使原本不能产效的客服人员也能依靠电子平台改变自身服务意识，每月实现创收。这种‘e时代’现象令人更为关注时下各电商企业及其运营模式，放开眼界，寻找适合自己的电商产品。”
《航运交易公报》记者注意到，传统货代企业的架构包括操作部、单证部、客服部、销售部、市场部和财务部，经过电商化的过程，操作部、销售部和市场部可以整体打包并入客服部，由航线客服负责商务开发和市场推广，由操作客服负责物流操作和销售工作。对于中小型货代企业而言，这种“项目客服”的数量可以维持在5～10人的规模，而一个新手经过3个月的操作历练后，月薪一般都能保持在5000元以上的水平，这对于维持目前那些90后货代人的忠诚度和幸福感都是大有裨益的。
上海航运交易所资深分析员马途表示，电子商务模式让传统货代业的层级架构逐渐趋于扁平化，以前传统意义上的单证、操作都被推上前台，成为一线的创收和维护客户人员。这种改变不仅使货代业进入一个人员良性精简时期，也保持了货代从业人员的稳定性和高素质。但值得注意的是，一切技术手段都只是辅助，在经营理念上逐渐适应“e时代”的要求才是每位经营者值得深思熟虑的问题。同时，马途进一步表示，现存的企业个案不具备标杆意义，这个行业的普遍转型模式没有出现，所有希望保持，或以新形式恢复行业旧时模式和繁荣的企图只是一个梦，行业的残酷洗牌不可避免。
