金融危机和高油价让全球航空市场深陷泥潭。在这样一个背景下，出现了不少悲观的论调。有人认为，除低成本航空和新兴市场尚有发展余地外，其他航空公司只有苦熬“冬天”，或者抱团取暖。实际上，这种消极应对的情绪，不仅消磨了我们的锐气，而且也是于事无补的。如果航空公司把焦点转移到管理上来，或许能够转“危”为“机”，化险为夷。
实现精细化的管理，当然离不开优秀的管理者。或许，维珍澳大利亚航空首席执行官约翰·波格迪就是这样的管理者。在危难的时候，他把一个深陷颓势的区域支线航空公司，转变为高品质的全服务型航空公司，并实现了飞向世界和业绩大幅提升的飞跃。这种在危机中脱颖而出的优秀管理者，给了我们战胜危机的力量和信心。
管理者在企业组织运行过程中起到了决策、计划、指导、评估、控制等重要作用，一位优秀的管理者是一个企业良好运行与发展的重要保证之一。其实，在危机中更能显露出优秀管理者的英雄本色。
2010年5月，波格迪受聘为维珍澳大利亚航空公司现任首席执行官。在2008年以前，他是澳航高级管理人员，有36年的工作经验，曾与阿兰·乔伊斯同时竞聘澳航首席执行官的职位，但未能胜出。他从澳航离开，最终成就了现在的维珍澳大利亚航空。
其实，波格迪受聘接手维珍澳大利亚航空时，该航仅是澳大利亚一家支线航空公司。在业务上，该公司既有低成本航空公司的运营模式，也掺杂有全服务型航空公司的业务成分。市场定位不清，导致了该公司经营不善，尤其是在市场不景气的情况下，更是陷入了亏损的泥潭。有着多年航空公司工作和管理经验的波格迪，对于该航的情况非常清楚，然而他敢于接手此“烫手山芋”，从中可以看出他的超人胆识。更让人称奇的是，他接手后，没有按老的套路走低成本航空公司的时髦路线，而是逆势将维珍澳大利亚航空定位为全服务型航空公司。他还走了一步重要的“棋”，即与新加坡航空、阿联酋航空、达美航空和新西兰航空签订双边协定，形成小规模的“航空联盟”，突破原来支线航空的窠臼，一举提升了该航的品质，跃升成为全服务型航空公司。
在维珍澳大利亚航空发展起来后，波格迪为对付捷星低成本航空的强力竞争，以及为站稳国内市场，又出手购买了虎航澳大利亚低成本航空60%的股份和兼并天西航空（支线航空公司）。在短短的2年多时间里，维珍澳大利亚航空成功地走过了“转型—发展—服务品质上升—迈向国际市场—效益大幅增加”的轨迹。该公司2012年前6个月净利润为2280万美元，比2011年全年还增长了134%，常旅客达到近300万人，飞机数量也由最初的79架增加到了140架。该航还计划，从2017年起将购买波音787飞机和空客A350飞机，以飞向更远的目标市场。
在总结维珍澳大利亚航空成功的经验时，波格迪说：“这只是一个开端，而不是结束。纵观全球，看看那些目前深陷困境的航空公司，典型的状况是，他们在一段时间内都处于停滞不前的状态。要发展，是不能停滞不前的。因此，我们还将继续大步迈向前方。”维珍澳大利亚航空的成功快速发展，已经让不断遭遇困境的澳航感到了巨大的竞争压力。
从维珍澳大利亚航空的案例可以看出，尽管危机和高油价让航空公司的发展遭遇到了严重的打击，但市场中的机会仍然非常多。所以，要想发展不能仅消极固守，或者抱团取暖，更重要的是有信心，并明确市场定位，选择正确的发展方向，不断主动出击，从而最大限度地避免危机带来的影响。当然，在这其中，航企管理者的能力和胆识都是不可或缺的。
