日航，曾经的世界500强企业，日本株式会社的代表，是与新干线、丰田汽车比肩的战后日本经济奇迹的三大标志，被视作日本战后经济繁荣的象征。
经过半个世纪的发展，日航已经发展成为亚洲第一、世界第三的超级航空巨头。据说，当年风靡全球的甲壳虫乐队赴日本演出时，身上穿着的日本传统服饰，上面就印着日本人引为荣耀的国际品牌“JAL”，也就是日航的标志。
但就是这样一家著名的企业航母，却因为诸多原因走向了破产，引起日本举国震动。由于日航影响和牵连甚广，甚至连时任首相的鸠山由纪夫也不得不出面筹划。
日航原是民营企业，后被收归国有。1987年，迫于经营压力，日本政府将其出售，使得日航再次成为民营企业。但政府依然拥有34%的股份。日航虽然在名义上实现了私有化，但由于规模太大、员工太多，一旦出现问题，将会震动日本社会经济，因此政府始终对其照顾有加。简单点说，日航性属民营，实为国有。中国国企所有的弊病，它同样不可避免。
在剖析日航失败的原因时，日本国内外的说法各异，但比较统一的意见是：
首先，经营导向不明，缺乏市场意识。利润最大化即便不是企业首要目标，也应该是主要目标之一。但在日航，由于事实上的国有性质，政治因素成为其发展的主导因素，完全缺乏市场机制。据业内人士反映，日航在经营中太过注重规模，忽视市场需求。为了追求大而全的形象，几乎不考虑航线是否能够盈利。
统计显示，日航国内航线超过150条，但搭乘率达到70%的航线不足20条。更让人难以理解的是，日本有20多个机场只有日航一条航线。当然，之所以如此，不仅仅是因为日航管理层缺乏经营意识，还因为政府的干涉和掣肘。
据媒体披露，为了解决就业问题和离岛交通问题，日本政府曾强制要求日航收购改组国内赤字航线，保留自身无法实现盈利的航线。常年的运营压力，再加上近些年来的经济危机，日航终于积重难返。
其次，机构臃肿，缺乏成本意识。日航航线众多，机种繁杂。各种机种都需要不同的驾驶人员和维护人员，导致人员需求极大。截至2010年1月19日破产前，日航员工超过5万名，再加上远超过同业的工资水平，使得日航的运营成本极高。日航员工每年领取相当于18个月的工资，即便退休人员，享受的福利待遇也远远高出其他航空公司。
与此同时，日航的飞机机种搭配极不合理，在其所拥有的274架飞机中，有多架大型飞机燃油效率极低，而搭乘率又一直不理想。在这种运营模式下，日航运营成本居高不下。当政府削减对其财政支持后，这种毫无成本意识的运营模式，当然无法适应严峻的市场竞争。
再次，管理僵化，缺乏现代管理理念。几年前，日航内部曾做过一项调查，结果显示与竞争对手全日空相比，日航存在着诸多不足，比如：全日空决策快，日航决策慢；全日空重视公司外部环境，而日航重视公司内部环境等。但这些“市场”调查结果，并没有改变“政治”日航的经营方式。
每当遇到困境时，日航决策层只需对政府说一句：“不能改！因为我们要安全第一”，就搪塞过去了。即便是员工层面，也是人浮于事。很多职员已经习惯于“大锅饭”，对业务效率化的建议，一直都采取消极态度。
也有分析认为：日航最大的对手也许不是全日空等同行，而是日本新干线。面对高铁的竞争，日航几乎丧失了国内市场，被迫转向国际市场，开拓生存空间。而长期以来，居高不下的日本国内劳动力成本又让日航的国际化之路步履蹒跚。
就在这样的多重压力之下，日航就像是吃了慢性毒药一般，终于一步步走向绝境。
日航面临的困境，与我国大部分国有企业面临的困境如出一辙。随着体制改革的逐步深入，我国国有企业的比重逐渐降低，但其地位依然难以撼动。
日航是典型的国有企业，虽然进行了民营化尝试，脱了国有的外衣，但骨子里依然流着国有的血液。在现代市场经济条件下，一家企业如果没有市场竞争的意识，即便有再深厚的背景、再大的政府支持力度，也迟早会走上失败的轨道。日航的溃败和重生，或许能为我国国有企业改革提供一些启示。
