113家国务院国资委监管的央企中，中国钢研科技集团有限公司（下称中国钢研）是为数不多的科技央企。它的掌舵者才让，则是央企中唯一的藏族董事长兼党委书记。正因如此，这家体量并不大的中央企业，多了些独到之处。
6月6日，《国企》记者如约来到中国钢研位于海淀区学院南路76号的办公楼。约定的时间一到，才让就从自己的办公室走进了接待室。一进门，才让快走几步，一边喊着“肖记者，您好”，一边跟记者握手。在接受采访的三个小时里，他才思敏捷，妙语连珠，却始终一派儒雅，不疾不徐，与记者的交流也一直用“您”称呼。这让同行的几位记者事后不禁感叹：才让或许是最具亲和力的央企“一把手”了。
据介绍，才让在集团中很多时候用“您”跟部下讲话。有时下属提交了一份汇报资料，才让会谦逊地表示：“好，我来学习一下。”
看来，在才让的身上，藏族人淳朴、待人以诚的品格，并未因为身居高位而有所改变。
或许这源于才让青年时的插队经历。40年前，17岁的才让中学毕业。他的父亲，一位中央民族学院的首届毕业生，鼓励在藏族干部家庭中长大的儿子到牧区基层插队当牧民。才让遵照父亲的意愿，深入到甘肃最边远贫困的玛曲地区，与当地牧民融为一体，体验艰苦的农牧生活，“诚恳待人、吃苦耐劳的性格就是那时候形成的”。
才让的知识面丰富，口才颇佳。这一素质的养成，或许是才让作为中国第一届留美工商管理硕士所经历的海外学习的结果。“MBA有着大强度的学习量、高压的考试，每晚都有数百页的强制阅读。这种超常规的训练，锻造了MBA特有的应对未来商战所必需的坚韧、刚毅、敏锐和迅捷。”这些能力，也令年逾五旬的才让依然保持着勇往直前的奋斗激情。
很多央企体量巨大，动辄数千亿元营收，而中国钢研因为科研企业的性质，营业收入不到百亿。这让中国钢研在众多央企中显得不那么起眼。“钢研有没有想过进一步扩大规模？”面对记者的提问，才让表示：“中国钢研是一家科研型央企，它的作用和分量不完全体现在规模上。如果单纯为了扩张规模，兼并两个钢厂就可以做大了，但那不是我们的战略选择。当然，要实现产业结构调整和企业的转型升级，需要有一定的抗风险能力和增长速度，适度的扩张是必要的。我们对此不盲从不跟风。在发展道路上，中国钢研既谨慎求稳，又积极突破，有着自己的步伐与节奏。”
为此，有人说，中国钢研是国务院国资委监管的113家央企中“小而美”的代表-规模虽小，却以科技领先、作用独特而美。
破局之年
中国钢研的前身是钢铁研究总院，成立于1952年。2006年12月，经国务院批准，冶金自动化研究设计院并入钢铁研究总院，成为今天的中国钢研。
中国钢研是冶金行业最大最权威的综合性研发机构，“两弹一星”、“神舟”飞船、“嫦娥”卫星和众多特种船舶所用的特殊金属材料都是由这里研发的，冶金行业85％以上国防军工新材料的研制和冶金行业50％以上关键共性前沿技术的开发都源于此。
1985年之前，钢铁研究总院过着舒坦的日子。这家人才济济、学科齐全、装备配套的大型钢铁冶金科研机构，与全国其他科研机构一样，科研任务由国家下达，研究经费由国家下拨。才让回忆说：“那时从来没有为钱发过愁。”
然而，1985年3月13日，一个决定改变了钢铁研究总院的“命运”。这一天，中共中央发布《关于科学技术体制改革的决定》，强调按照经济建设必须依靠科学技术、科学技术工作必须面向经济建设的战略方针，尊重科学技术发展规律，从中国的实际出发，对科学技术体制进行改革。当时的冶金部决定，在钢研总院进行由事业费开支改为有偿合同制的改革试点。
一下子被推向市场，钢铁研究总院的日子开始不好过了。中国钢研副总经理田志凌回忆说：“国家拨给我们的事业经费还不足以支付给离退休人员。”才让甚至将这次巨大冲击称为“逼良为娼”。他把原来钢铁研究总院的科研人员称作是宅在家里坐以待客的知名“郎中”。“此前全国冶金企业发展中遇到的各种疑难杂症都主动找上门来由我们解决。现在国家减拨经费，要自己出去赚钱，但对于市场到底需要什么样的新技术，‘郎中’们一无所知，也不知道怎么挣钱。”
中国钢研走向市场“经历了一个由被动到主动的过程”，才让这么总结。这个过程从1985年一直持续到2009年。这段时间，中国钢研开始学习在市场海洋中游泳，但还只是适应性调整，被动地载沉载浮，而非主动地去寻找发展方向。“2009年以前，我们基本是延续了研究院所党政联席的做法，会议没有严密完整的规则。党委书记、院长等班子成员一起商量事，有事就议事，没事就不开。”
这还不是最关键的问题。关键的是有功大家分，有过则无人承担。这样的管理方式累积了不少问题，而全球金融危机成为问题集中爆发的诱因。2009年，美国次贷危机引发全球金融危机的第二年，中国钢研出现了“第一次当月亏损”现象。一时间，中国钢研像是“饼铛里扔手榴弹——炸开了锅”。2009年6月底，“我们仅仅完成了全年目标的四分之一。眼看全年目标实现无望了，如果还是按照过去的决策体制，一大帮人议来议去，转眼几个月过去，这一年也就完了。”作为当时的中国钢研总经理，才让深深意识到了形势的严峻和变革的紧迫性。
董事会试点恰逢其时。2009年5月，经国务院国资委批准，中国钢研改制为国有独资公司，同时被国资委列入第三批董事会试点单位。
才让说：“董事会决策和经理层运营相分离。分离后，董事会只开了一次会，做了一项决策：任务不调，目标不改，公司管理层必须完成！”
时任总经理才让没得选。回忆起5年前的情景，才让用“绞尽脑汁”来形容自己当时的状态。在办公会上，提出了“促经营，保业绩”的策略，具体从两个方面改革。一是全面走向市场。他认为“郎中”要走出家门去问诊了。因此“所有职能部门、基层班子理出重点客户，通通扑向市场”。第二项改革则是内部革新挖潜，控制非生产性支出。控制力度大到什么程度？具体到“电话停多少部，报纸停多少份”都要一一计算。
经理班子高效决策和及时应对，一套组合拳下去， “到了2009年9月，业绩就已经回升；到了10月，气象大为改观；到年底时，营业收入又创历史最高”。这一年中国钢研的营业收入达到61.56亿元，比上年增长18.80%。2009年，成为中国钢研的破局之年。
规划引路
2010年9月18日，中国钢研新材料大楼会议室里大佬云集。这些大佬既不是国务院国资委领导，也不是某位国家领导人的视察队伍，而是一群非国企“一把手”——“中关村100”企业家俱乐部中的知名民营企业家。
让这些身家不菲的企业家坐在一起研讨的，是才让亲自挂帅制定的中国钢研“十二五”规划。柳传志、王文京等企业家俱乐部成员就中国钢研“十二五”规划有关内容进行了研讨并提出了意见和建议。“一顿晚饭换来了这些企业大佬们的金点子，给了我们很多的启迪，真值！”才让至今很是感慨。
为了把“十二五”规划做好，才让还邀请了一个专业咨询公司帮忙出谋划策。这份凝聚了众多智慧的规划最终确定了中国钢研的目标：中国钢研致力于成为国内领先、世界一流的金属新材料研发应用和推动冶金工业可持续发展，具有国际竞争力的高科技企业集团。为此，中国钢研要实施管理机制变革、组织结构变革、发展模式变革、战略布局变革、资源配置变革和科技管理变革六大变革。
之所以花费如此大的精力做这个规划，是因为才让认为，“手头有哪些资源，你要盘点清楚，优势和劣势是什么要搞明白。否则两眼一墨黑地走，跟之前的事业单位没什么两样”。“事业单位过去没有战略，国家让你干什么就干什么。而今天，中国钢研必须按照环境、政策、条件的变化来规划新的发展。”才让说。
对于战略的用处，才让可能是中国钢研最有体验的人之一。这个体验来自在集团控股子公司安泰科技的任职经历。
1998年，正在英国剑桥大学做访问教授的才让，服从组织安排回国组建并出任安泰科技副董事长兼总裁，全面主持安泰科技的工作。在他和同事们的努力下，2000年5月29日，安泰科技成功上市，拉开了中国钢研产业化和资本化的序幕。
安泰科技以先进金属材料为主导产业，在“非晶/纳米晶带材及制品、发电与储能材料及制品、难熔材料及制品、粉末材料及制品、磁性材料及制品、焊接材料及制品、生物医用材料及制品、工程技术及装备、高速工具钢及人造金刚石工具等十个材料领域，为全球高端客户提供先进金属材料、制品及解决方案。
安泰科技造就了中国钢研的两个第一：第一个战略规划出现在安泰科技，第一个企业形象设计也出现在安泰科技。这为推动院所科技体制改革、发展高新技术产业起到了典型示范作用。
此后，中国钢研继续自己的产业化之路。定位于中国“先进高温材料”技术引领者与产业升级推动者的北京钢研高纳科技股份有限公司（下称“钢研高纳”），2009年12月成功登陆深圳证券交易所创业板，成为创业板第二批上市企业之一。
钢研高纳与安泰科技不同，其主要从事航空航天材料中高温材料的研发、生产和销售，是国内航空航天用高温材料重要的生产基地，同时也是国内电力工业用高温材料的重要供应商，目前是国内高端和新型高温材料制品生产规模最大的企业之一，多个细分产品占据市场主导地位。
体现中国钢研产业化的还有北京金自天正智能控制股份有限公司（下称“金自天正”）。金自天正是原冶金自动化研究设计院的子公司，金自天正与钢铁研究总院合并后归入中国钢研。与安泰科技和钢研高纳的业务有所不同，金自天正主要从事工业自动化领域系列产品的研发、生产、销售和承接自动化工程及技术服务等。
在才让亲自操刀的“十二五”规划结尾，附了两家企业的发展模式作为案例参考：一家是工程机械行业的龙头企业中联重科股份有限公司，一家是建材领域的龙头企业中国中材集团有限公司。2013年，前者的营业收入是385亿元，后者是737亿元。当时定下的“十二五”末战略目标是经济规模超过300亿元，较“十一五”实现翻两番。这份“十二五”规划，隐隐显露出才让的一番雄心。
科研变阵
作为一家科研院所转变而来的央企，研发是中国钢研的立足之本，也是其核心竞争力之所在。
2012年5月30日，钢铁研究总院（又称中央研究院）正式成立。“中央研究院成立的目的是为了完善集团公司科技创新体系。它是为适应集团公司战略管控模式转变的需要，完成总部职能部门的改革调整。” 在中国钢研成立六十周年大会上，才让做出如是表示。
为了搭建起中央研究院的各个机构，才让颇费了一番心思。此前，中国钢研的科研人才零散分布在各个子公司和下属机构中。研究所有大有小，大的像自动化院，还有一些研究所，比如结构所、高温所、功能所、工艺所、炼铁室。田志凌说：“每个所都不大，几十号人，大的一百来人，小的也就20来人，都归集团管，不适应科研发展。”
才让认为，在需要对市场做出快速反应的时代，这种散、乱、小的研发模式必须改变。而建立中央研究院，一可以集合中国钢研内部的研发力量，攥成一个拳头，承接重大高新科技项目；二可以改变条条块块的分割局势，在集团层面上按照市场需要重新分配研发力量，提高研发效率；三可以快速整合研发人力资源，推动合作创新；四可以形成独立考核的经济实体，实现科研对接市场。“中央研究院的成立进一步精简了管理人员、优化了组织职能、明确了岗位责任、提升了管理水平。可以说，这是科技型央企适应市场竞争的必然选择。”才让说。
对中央研究院的考核与其他子公司是不一样的。他们只需要承担30%的经营业绩，更多的考核是科研。这正好与其他子公司相反。因为中央研究院需要腾出更多精力来完成中国钢研作为科技型央企的科研使命——三个面向：面向国家、面向行业和面向集团自身产业发展。这种科研使命，正是中国钢研不同于其他央企的独特之处。
在这一使命下，才让认为，中国钢研所创造的社会效益要比单纯自身的营收和利润增加还要重要。比如十几年前，药芯焊丝主要从日本进口，价格贵到每吨几万元，但是当中国钢研研制的药芯焊丝生产出来之后，日本企业的产品只卖每吨几千元，超额利润一下子不存在了。中国钢研的技术成果，为中国企业节省了巨大的资金成本。像这样的例子还有很多。
中央研究院常务副院长兼法人是田志凌。这让他感到自己身上的担子一下子重了不少。田志凌说，中央研究院已经是中国钢研全资控股的研究院，“还要关心几百个人的生存发展、研究院的发展，以及未来的谋划”。
才让亲自挂帅制定的“十二五”规划要求中规划了六大变革，其中最重要的一项是科技管理变革。这也是“十二五”规划中两个子规划中的一个。“十二五”期间，中国钢研要建立员工成长特别是骨干人才队伍成长的机制平台，要针对不同领域、不同群体的人才队伍，建立和实施不同的人才发展激励机制。
科技型央企是个知识分子成堆的地方。知识分子个性鲜明，给科研人员的组织管理带来一些挑战。“这不像在工厂里，工人师傅们大着嗓门，彼此的关系却依然其乐融融。”
很多人认为，越是知识分子多的地方越难管理。但才让觉得，管理的方式方法很重要。才让平时很注重尊重他人感受，以一贯的平和宽厚，得到了其他人发自内心的尊重与敬佩。
对此，才让充满了感恩：“同事们都是素质很高的人，工作环境氛围很好，在这里，我愉快工作，快乐生活。”
才让也是一位强调执行力的“一把手”。当《国企》记者请他对企业的中层管理者推荐几本书时，他推荐的第一本是《致加西亚的信》。理由是，这是一本强调执行力的书。“国有企业尤其需要很强的执行力。”
合纵连横
通过集团整体战略和科研管理机制的变革，已经实现了让“郎中”们主动去市场中游泳。然而，让“郎中”坐在家里等客户“把脉”，太被动，不现实；坐馆的“郎中”就算变成游方“郎中”，对接客户需求的效率也很低。这可以说是科研类央企走向市场的一大挑战。
怎么才能改变过去的市场模式，不动声色就能摸准客户需求，加强科研和市场之间的互动呢？
才让的答案是营销模式变革。“‘十二五’期间，集团公司要在优化创新营销模式上下功夫。努力通过营销模式的创新，弥补分散运作、个人推销等市场运作模式的不足，提升集团整体营销能力和效率。要发挥集团公司冶金行业关键共性技术创新基地的引领作用，整体组织、主动出击，与石油化工、航空航天、船舶、电力等重点行业骨干企业建立稳定合作伙伴关系，搭建长效合作平台，拓展集团公司服务于国民经济主战场的深度和广度。”
这一变革的一个重要体现即是将于2014年6月21日由中国钢研联合多家企业成立的海洋工程用钢产学研检用联盟。
这是个高级别的联盟。联合单位包括宝钢、鞍钢、武钢、沙钢、中石油、中石化、中海油、中船重工、中船工业以及中国船级社。集团科学技术委员会主任，中国工程院副院长干勇院士是联盟理事长，田志凌为副理事长，鞍钢总经理唐复平也是副理事长，中海油派出一位副总经理任副理事长，中国船级社派一个副理事长。“‘产、学、研、检、用’各派一个副理事长。”田志凌说，“除了‘学’是副校长之外，基本上都是公司副总经理级别。”
这个联盟的建立其实就是为了能够更加精准地了解市场需要什么，企业需要什么，而不是中国钢研闭门造车，研发出一些市场并不一定需要的新材料、新产品。田志凌解释说：“在研发中能够有的放矢，能够更好地为我们创造机会，对我们的技术研究转化也有很好的支撑，既能承担国家的研发任务，又能满足企业的技术需求。”
“过去，我们跟客户打交道主要通过政府协调，自己根本不出去。科技部、国防科工委、冶金部安排做什么我们就做什么。”才让说。在改革中，中国钢研也逐渐与企业有技术转让、合作的机会，但才让表示，这也只是一种买卖关系，“从来没有系统地开发过产业或者行业平台”。
中国钢研要主动去适应市场。田志凌介绍，联盟策划一年多来效果已经显现。国家发改委、工业和信息化部计划今年确立海洋工程用超厚钢板要实现国产化的方针，因为现在这块用钢全部依赖进口。“在酝酿的过程中，我们把中海油、中国船级社等企业的需求已经摸得很透了，对我们最后承接这个国家项目有很大帮助，能够占得先机。”
近几年，中国钢研提出“搭大平台、打大市场”，前前后后与十多家央企在总部层面建立战略合作伙伴关系。平台一搭建，合作关系就理顺了，搭建一个平台理清一个行当。当然，点对点的服务还需要，但大的平台搭建有利于点对点服务的进一步扩张。海洋工程用钢产学研检用联盟这样的平台，承载着中国钢研扩大市场影响力、引领产业发展的雄心，成为科研型央企出击市场的一条新路子。
在记者的采访中，才让对时下最为流行的互联网思维也颇有见解。这不光是因为他有诸多科技界和互联网界的朋友。作为科研型央企的领军人物，他始终对技术创新有着清醒的认识。
才让很赞同熊彼特的观点。他认为：“技术创新不单纯是一个技术概念，而是一个经济范畴的概念，是指在经济生活中引入某种新的东西，是一个技术经济一体化的连续过程。研究开发不等于创新活动。因此，目的性、效益性和市场性是技术创新的要旨。现有的科技成果已相当丰富，当前面临的许多科技问题在很大程度上可以通过集成现有的技术加以解决。自主创新决不意味着要封闭起来自搞一套，必须是站在'巨人'的肩膀上前进。”为此，他对混合制改革也始终抱有一种开放的心态，愿意与各种所有制企业在各方面进行合作。
创新就要与时俱进。这一点，在才让的身上尤为明显。才让很容易接受新鲜事物。虽然已近花甲之年，才让的心却依然年轻——与女儿在一条水平线上。每当《哈利·波特》新书上市时，他都会买来阅读；新电影上映，他会第一时间陪着女儿去电影院观赏。他说：“与时俱进，才能与年轻人有对接的平台啊！”
