技术，该如何对接产业——台湾工业技术研究院利器解析
核心提示：工研院不仅已发展成为台湾地区最大的产业技术研究机构，而且成为了该地区力促半导体产业发展的先锋，在国际上都被视为研究所模式典范。
记者 刘真真 实习生 周思
美国总统奥巴马在《先进制造伙伴计划》中，提到美国制造业要重返昔日辉煌，需师法中国台湾工研院与德国Fraunhofer两个研究机构其技术产业化的典范做法。
这里提及的中国台湾工业技术研究院，即ITRI（Industrial Technology Research Institute）（以下简称台湾工研院，下同），究竟有什么能耐，让奥巴马如此推崇？
从上世纪70年代开始，工研院伴随台湾地区走过40年。如今，它不仅已发展成为该地区最大的产业技术研究机构，而且成为了力促半导体产业发展的先锋。它引领了台湾地区科技创新，并促进技术产业化，既在台湾产业结构调整中功不可没，也在国际上被视为研究所模式典范。
相较于正处于产业结构转型的中国大陆来说，科技创新在产业结构调整中占据重要地位，但研究院所如何发挥作用？在《支点》记者采访的过程中，无论是产学界，还是政府层，对台湾工研院都不陌生，有不少人与其有联系并作过交流，但问题是，为何许多研究院所“只移其骨却不得其心”呢？本期“比较”栏目通过梳理台湾工研院发展脉络，探寻其引领台湾产业转型的成功之道。
核心一：财团法人的运营模式
“特别重要的是其具有独特的法律地位，以法律定位明确了台湾工研院是以技术开发为目标，不是纯粹的学术科研机构，明确了整个机构的运作要兼顾绩效和创新的自由。”——林耕（科技部火炬中心技术市场发展咨询专家）
可以说，台湾工研院是时代产物，亦是形势所逼。
上世纪70年代，发达经济体工资水平大幅上涨，低廉的劳动力不再成为其优势，美国等地的厂商开始陆续将生产转移至中国大陆等地。由于生产成本剧增，让原本依赖出口的台湾经济结构受到严重挑战，加之1973年世界石油危机，导致台湾地区物价猛涨，经济雪上加霜。
面对经济不断恶化情况，时任台湾“经济部长”的孙运璇认为，唯有摆脱劳力密集型发展模式，转向技术密集型路径，才能彻底让台湾地区经济实现转型。
当时，他做了几件重要的事情，其中之一就是克服困难将分散在各处的联合工业研究所、联合矿业研究所与金属工业研究所合并，以财团法人的性质成立工业技术研究院。
这赋予了台湾工研院历史使命感，同时保证其特殊地位，这对后来一系列动作有着根本影响。
科技部火炬中心技术市场发展咨询专家林耕表示，台湾工研院的成功发展，有其内在的动力，在追求社会效益最大化的同时，也保障组织和组织成员的利益。
换句话说，“使命感”保证了工研院内部共同的凝聚力，官方色彩保证其充分的财政支持，而财团法人这一独特的法律地位则保证了行事效率。
为了避免行政审批的麻烦，台湾有关部门克服了种种阻碍确立了工研院是财团法人这种非盈利组织的形式，创办资金主要来自政府和社会的资助，主要收入来源是签订合同的研发和技术服务。
财团法人，也是中国大陆业界讨论的核心所在。不论政府报告，还是学界课题，都不免提到：这种模式在大陆可以复制吗？
大陆也有多家研究机构，如生物技术研究院、化学技术研究所等，主要从事相关技术应用研究开发、专业服务和成果转化。但由于涉及多个单位和部门，这类研究院所通常由某一政府部门牵头，然后再联合各单位负责人以项目组方式推进。
华中科技大学经济发展研究中心副主任张建华教授认为，尽管政府主导推进的效率高一些，但如果只是纯粹由政府推进的机制，可能会有问题，将来还是要转为独立法人模式。
在张建华看来，要处理好这么多单位之间的关系是很难的，最关键还是人员问题，特别是归属感。如果只是临时报个项目，就只能是短期行为了。搭空架子很容易，形式上也很容易做到，关键是怎么运营。
林耕也很认同这个观点：“不要只学其表，看看需要真正做的事情是什么？这才是问题所在。”
核心二：企业化经营之路
“台湾到底需要怎样的工研院？”——李钟熙（台湾工研院前院长，台湾生物技术开发中心董事长）
合理的组织结构是高效运行的保证，这从台湾工研院的顺势而为便可略知一二。
自成立以后，台湾工研院经历多次变革。
台湾“中央大学”人力资源管理研究所研究文章指出，过去工研院的组织结构如同矩阵式组织，各单位虽依产业分工，且单独进行研究工作，虽有跨领域的专案计划以及行政支援单位，但仍无法避免本位主义、重复研发、技术资源无法整合等问题。
2008年后，工研院开始实施一系列组织变革。一改过去各自为政的情况，将各所整合为一，以相互合作的机制，提升组织弹性及竞争力。
结构改变只是其表，真正需要考虑的是：工研院该以何种方式创造价值，定位是什么？这是台湾工研院前任院长李钟熙接任时就在思索的一个问题 ：“台湾到底需要怎样的工研院？”
实际上，这个问题贯穿工研院的发展进程，从最初的产业跟随者，到国外学艺，再到现在的开路者，其中也伴随着台湾产业结构的调整和国际产业趋势的变化。
“我们有两个简单的核心想法，一是为工研院重新找到角色定位，二是在院内推行企业化经营的新思维。”李钟熙表示。
现在的工研院辖下设有6间基盘研究所、3间焦点中心、4间连结中心、数间处于领先地位的实验室及多个业务推广单位。研究则集中于6大先进技术领域，如信息与通讯技术、电子与光电技术、医疗器材与生物医药技术等。
其业务主要分为三大板块：一是产业科技研发，为产业长期发展所需核心技术而进行的研发业务；二是知识型服务，透过科技与知识的应用，结合服务业，带动新形态的产业经营模式；三是技术衍生价值，活用专利智权，培育新创公司，创造出技术的衍生价值。
也就是说，研发部门专注技术革新，知识型服务可进行知识经营，而技术衍生平台又可活化和增值技术，三者相互配合，共同构成了工研院的整个结构体系。
哈佛大学经济学教授帕金斯说：“台湾地区经济发展的成功并非由于其领导者发现了一个成功的发展模式，并坚守不移，而是因为发现了好几个发展模式，在需要时加以变换。”
那么，帕金斯何以这样评价？工研院是如何将部门间加以配合的？
核心三：以专利论英雄
“在工研院成果展览大厅里，没有讲发表了多少论文，有没有论文上了Nature、Science的杂志封面。这种以专利论英雄的思路就是他们办院的准则，即做基础科研和产业之间的桥梁和催化剂。”——韩健（国际著名生物技术专家和创业家）
2011年夏天，曾应邀赴台参加亚洲生物技术论坛作演讲的国际著名生物技术专家韩健，对会议主办方台湾工研院亦感受很深。他说：“我欣赏他们，是因为工研院建立以来共申请了15000多件专利，技术转让率在20%-30%之间，相当可观。近年来也常获国际大奖。”
数据显示，工研院已累积超过18219件专利，技术转移年均约640家次，同时提供知识产权的专业服务，成为台湾企业的专利后盾。自成立以来，从工研院技转衍生的新创公司与育成公司，合计超过225家。 以2012年为例，工研院专利申请达2190件，获得专利1715件，分别较前一年成长12%与8%，可以说已达到“一天申请6件专利，一天取得4.6件专利”的水平。
这也为工研院带来了很大一部分收入。从2003年到2007年，工研院因为专利的衍生价值收入增加3倍有余，让工研院衍生价值的任务顺利达成同时，也使得台湾地区的竞争力从“制造”顺利转型至“智财”。
这与技术转移中心密不可分。
“对内加速技术商业化，创造更高的价值 ；对外则提供智财专业服务，创造新事业的契机。”台湾工研院技术移转中心产业智权辅导组业务经理夏冰心这样形容技术转移中心的连接作用。
一般来说，技术转移有很多不同的路线，从研究到开发再到产业化，传统模式是从基础研究到应用开发然后再变成产品，其研究成果一般通过专利或者产品形式进行转化。
“此种效率非常低，即使是在发达国家，商品化专利占总专利数的比例只有30%，而中国大陆可能连10%都不到。”张建华对这种模式并不看好。
而台湾工研院成功的地方，则是创办了有针对性的技术转移方式。林耕总结说，第一是针对个别企业进行技术合作和技术服务，第二是针对多家企业的技术开发，第三也是特别值得借鉴的，是针对行业内尚未出现的、前瞻性技术的创新，即通过自己做研发，同时与其他科研院所建立广泛的学术交流，瞄准前瞻性技术进行研发，从而引领一个新的产业诞生。
夏冰心认为，作为工研院技术衍生价值策略的推手，技术转移中心以独特的机制运作，致力于专利质量的提升、智财权发展与商业化的推动、智财运用模式的创新及智财交易平台的搭建。
“我们只要能帮台湾厂商在专利方面省下10%的费用，每年就是120亿台币到150亿台币的水准。”技转中心主任王本耀认为，以前专利是躺在工研院中，现在让他们自己站起来，直接提升产业智权竞争力。
韩健在出席会议期间， 曾向台湾工研院仔细咨询过技术转移问题。比如技术转让是如何发生的，是自己出去找买家，还是客户找上门来？对方说，两种情况都有，但更多是在国际会议上的随机交流中发生的。
韩健认为，目前在中国大陆还没有看到这样的研究机构，即使是深圳的一些前沿的研究院与之相像，但是规模远没有台湾工研院大，运作也没有他们那么顺畅。台湾工研院的目的非常明确：建一个跨领域的应用研究机构。“在工研院，我访问了大半天，没有喝酒大餐，办事效率高，待人诚恳。感觉他们是做事的人，对新技术非常敏感，对新机遇也非常重视。”韩健在博文中写道。
“其实，台湾曾经的情形跟我们大陆现在很相似，但问题是我们有些地方政府没有紧迫感，没有为企业全方位服务的紧迫感，只是为了自己生存而赚钱，并没有真心为其他企业服务。”林耕说。
核心四：衍生公司，带动产业
“过去，我们做了很多专利授权，但唯有辅导衍生出公司，才能带动台湾新兴产业，并带动台湾就业率。” ——蔡清彦（台湾工研院董事长）
与技术转移体系相配合的另一个利器是衍生公司模式，台湾工研院董事长蔡清彦上述的话则指出了其价值所在。
着眼于此，蔡清彦认为工研院需扮演好这样的角色，加强投资早期新创公司，并发展出新的商业模式 。
林耕也认为，工研院实行技术整体转移和人才流动的机制，这是台湾工研院成功的关键因素之一，整体转移是衍生公司的前提。
说起公司，最为人津津乐道的就是工研院主导之下催生了台湾半导体产业，并自1980年起，陆续衍生了包括联电、台积电、台湾光罩、世界先进等半导体大型企业，奠定了台湾IC产业起飞。
当时正任职美国通用器材公司总裁的张忠谋，在1984年受台湾地区邀请出任台湾工研院院长一职。两年之后，台湾积体电路公司在工研院的摇篮里诞生，张忠谋也被称为“台湾半导体产业之父”。
台湾工研院带动产业发展的例子还有很多。如该院1983年开发出与IBM兼容的个人计算机，并将技术移转给制造厂家，带动PC相关外围产业的发展，奠定了台湾个人计算机产业的基础。
相较于台湾，中国大陆的企业与研究所的合作现状并不如意，甚至有的研究机构对和企业合作表现出抵触情绪，而许多企业则表示有的项目往往因为研究所不愿意合作而告吹。
或许，这样比较未免偏颇。有台湾专家表示，台湾的企业文化相对来说尊重专业， 一方面企业尊重专业，另一方面，台湾研究院所也鼓励学者和业界多作沟通。
例如，台湾工研院两岸冷链物流技术与服务联盟执行长郭儒家最常做的事情，是和厂商业者讨论，和老板、老师傅或司机聊天。“我最喜欢听他们讲他们的困难。”透过实地观察与研讨了解客户需求，郭儒家把“人家的问题”当作自己的问题，自然就会绞尽脑汁去想该怎样解决这些问题。
李钟熙甚至也说：“院长只是一个学者是不行的，工研院下面各所的所长也如此，我们同时也应是Sales（营销员）。我应是工研院NO.1的Sales（第一号营销员）。我们要去找官方争取经费，同时也要去企业、学术界行销。”
工研院的项目以及研究方向来自多个方面，其中包括与政府合作。由政府选定具有高附加值、市场潜力大、能耗少的前瞻性共性技术，工研院组织和推动研发，通过关键共性技术的突破带动产业结构的提升。如半导体、动力机械、电脑系统、通讯电子、光电系统、生物医药等关键技术的研发，都带动了台湾相关产业的蓬勃发展。
张建华表示，这就是工研院的目的所在，将技术直接转换，更能带动市场。“如果没有这个目的，那和现有大学的研究所有什么差别？”
韩健也认为，工研院有非常成功的经验，其经验是从台湾电子行业腾飞中摸索出来的。他们将这种模式应用到不同领域，例如生物技术、新能源等，“这种更注重产业化和应用科学的模式非常值得中国大陆科研院所学习。”
核心五：全球化的人才网络
“台湾工研院在技术上有什么困难的话，发一个电子邮件给全球的专家就可以了。这方面可能比大陆领先一些。”——孙震（台湾大学前校长）
在过去40年，台湾工研院共培育超过70位CEO，新创及育成225家公司。除了半导体和PC产业之外，其他包括TFT LCD面板产业、LED产业，乃至工具机、生物医药等产业的背后也都有工研院的身影。而由工研院转型进军企业界的弄潮儿中，许多人现在成为了台湾产业的掌舵者，如台积电董事长张忠谋、前旺宏董事长胡定华、联发科董事长蔡明介等。
台湾晶元光电股份(600184)有限公司董事长李秉杰也是其中一位杰出代表。
“我们原来都属于研发部门，被工研院推出去开公司。一开始，连怎么经营与管理公司都一窍不通，就连第一届董事会还是由工研院帮忙成立的，还有会计师、创投资金，也是他们帮忙找来的。”李秉杰给《跨产业 谈创新》 作序时写道。
他表示，工研院对于台湾产业而言，除了扮演着技术领航的角色，也是人才的摇篮。工研院散布在各地区科技产业的院友，也为后来的创业奠定了扎实的人脉基础，成为其专利附加值领域的最重要利器。
“我们会找一些工研院院友，参与重要专利审查会议。可以跟他们讨论找哪些从业者，如何建立伙伴关系等，这些都是别的机构没有的能力。”王本耀也对工研院人才网络引以为豪。
在工研院，每年会有10%到15%的人才流动到产业中去，等于释放出来500到800个研发人才的能量到产业结构，持续扮演产业的坚强后盾。
李钟熙曾在两个层面解释人才与企业对接的好处 ：一是透过衍生公司、育成企业、技术服务与技术移转等过程，为台湾产业注入新的技术和人才。另一方面，为了驱动企业转型、个人职涯转换，工研院成立了产业学院，针对各项重要人才议题进行深化研究，提出前瞻人才发展策略，并建立示范案例产出成功模式，推动的重点计划包含产业人才供需与对策研究、人才发展模式研究与推动、产业专业人才职能基准与能力鉴定等。
广东省科学院院地合作与产业处处长刘民义分析，对一个人而言，他的选择总是自由的，不会因一种选择徒增另一个选择的困难，他可以选择在工研院工作，也可以选择离开，还可过一段时间后再回来，不会因为他的这一选择导致失去其他的发展机会。
比如，在工研院连续工作10年以上，工作年限加年龄到65岁便可申请退休，并领足额退休金。这样，在工研院的履历，既可以得到技术领域的锻炼，还可以在流向产业时因有退休金而没有后顾之忧，事实上增加了个人的发展机会。
采访中，一位不愿透露姓名的学者表示：“大陆地区科研院所现在的尴尬是，他们首先想的是拿到政府的支持，去争取项目，而不是办成一家公司跟市场竞争。或者想着我这边能转化就转化，转化不了就算了，反正有科研经费，也可以活得很好。”
张建华也非常认可台湾工研院的激励机制。他说，工研院更大的动力是来自市场，例如美国硅谷的人才到了台湾地区以后，把资源进行对接，通过人才、市场、资本的连接，将硅谷经验搬过来，重新定位，开拓新的市场。（支点杂志2014年2月刊）
（本刊记者李晓菲对本文亦有重大贡献
