进入2016年，航运企业强强联手的好戏更是不断上演。种种迹象表明，航运业正在进行着一系列足以改变格局的合纵连横。
整合联盟唱响年度最强音
如今全球集运排名前20的集运公司中实现“联盟化”的公司已达到17家，全球航运联盟化程度由此可见一斑。
如今，随着业界整合联盟的加剧导致集装箱市场占有率也发生了很大的变化，划分集装箱公司的排名划分也从原来的前20名转变成了三大梯队的划分。上海海事大学徐剑华教授表示，第一梯队是市场份额占到全球3%以上的大型公司，马士基、地中海、达飞、中远海运分别位居前四位，赫伯罗特收购阿拉伯轮船以后位居第五位，日本三家公司合并成“J公司”位居第六，长荣海运位居第七；第八名往后就属于第二梯队，第二梯队基本占全球集装箱市场份额的1%左右；最后占全球集装箱份额不足1%的公司就只能划入第三梯队。
需要说明的一点是，联盟和整合是两个不同的概念。徐剑华表示，整合是指有两家或三家公司合并成一家，公司的数量发生了实质性改变。而联盟则是公司的数量并没有减少，不能说一个联盟就是一个公司。现在的联盟是第二代联盟。第一代联盟只有一个特征，那就是船舶共享。第二代联盟的特点在基本维持了第一代联盟特点的基础上还增加了另外三个特征，分别是信息共享，营运中心、共同采购。
“共享经济”时代的产物
究竟是何原因驱动着航运企业如此步调一致地进行着整合结盟？
业内专家认为，国内外航运企业纷纷选择整合联盟，原因大致有以下几方面：一是航运业的长期低迷使航运企业举步维艰，不联盟就意味着生存受到了威胁，所以他们不得不“抱团取暖”。二是为了缩减单位成本。对于联盟的航运企业而言，联盟后有利于航运企业在相互合作中通过共同投船、资本联合、舱位互换、码头堆场互用、船舶共享等形式进一步压缩成本，产生规模效益。三是航运业发展的大势所趋以及“羊群效应”的推波助澜。
然而，不论是整合还是联盟都像一把双刃剑，对航运企业、航运市场、国际贸易，对政府而言均是利弊同在。正如中国远洋海运集团董事长许立荣日前在2016中远海运年会上所说，航运企业要告别在市场低谷时才抱团取暖的短期行为，转为更加深入地应用“共享经济”模式。在“共享经济”的模式影响下，以协议合作、联盟或者股权合作等方式来推动行业走出低谷的行为还将继续。
联盟时代的差异化竞争
当前，受“联盟化”的影响，航运企业对联盟趋之若鹜，有的甚至把联盟当成救命绝招，仿佛一加入联盟，未来便一片坦途。事实上，在航运联盟的大趋势下，不加入联盟的企业难免会在航运市场竞争中承受更大压力，但加入联盟并不意味着诸事大吉。航运联盟不是包治百病的“灵丹妙药”，究竟会起到什么效果，是加倍赢还是加倍输，最终还是得看身为“牌手”的航运企业自己的作为。
由此可见，联盟时代如何突出自身优势，实现差异化竞争是航运企业成败的决定性因素。诚然，联盟可以提高舱位、码头堆场等航运相关资源的利用率，帮助企业控制成本，提升航运服务质量和市场竞争力，但这些又都是要依托航运企业自身具备良好发展基础和实力才能实现。市场竞争中拼的是航运企业内功，企业发展的好，加入联盟是锦上添花，企业发展本来就存在缺陷，即使联盟也难以回天。对航企而言，不论是整合还是联盟，只有修炼好“内功”，把好市场脉搏，在控制经营成本、提升服务质量、强化科学管理等方面做足工夫，实现差异化竞争，航运企业才能在市场竞争中真正立于不败之地。
