集装箱航运诞生60年来，演绎了很多悲欢离合的故事。而近几年，在市场低迷的背景下，大型集装箱航运公司业绩集体“沦陷”，资金链断裂、兼并、破产、重组的消息不绝于耳，联盟行动风起云涌、如影随形。在前不久召开的2016国际海运年会上，有人提出“第二代集装箱运输联盟出现”与“大船时代即将结束”正印证了这一观点。那么，未来的集装箱运输联盟将走向哪里？
2016年，集装箱航运业依旧没有摆脱亏损的“魔咒”。被誉为“常胜将军”的马士基三季度利润下降44%至4.38亿美元，其集装箱航运业务净亏损1.16亿美元，连续第二个季度亏损。韩国第一大航运公司韩进海运走向破产，引发的全球性供应链断裂使集装箱航运业发生了一次大地震。亏损-破产-重组成为了当前低迷形势下许多公司迫不得已的“三步走”。在这样的形势下，抱团取暖显得尤为重要。由最初的G6联盟横空出世，到2M联盟、O3联盟、CKYHE联盟相继成立，再到四大联盟因中远中海合并而演变为2M联盟、海洋联盟(OCEAN Alliance)以及“THE Alliance”三足鼎立，联盟形式虽不断变换，但“化整为零”却在持续发酵。2016年国际海运年会上，美国联邦海事委员会（FMC）主席（Mario Cordero）马里奥•科尔德罗先生提出了第二代联盟概念，他认为，班轮公司寻求的新型合作方式与之前有着显著差别。第二代联盟寻求的四个共性特征是：船舶共享、运营中心、信息共享和共同采购。
针对上述四个共性特征，上海海事大学城市现代物流规划研究所原所长徐剑华教授表示，首先，船舶共享协议是联盟的基础。其次，运营中心，2014年胎死腹中的P3联盟本来很可能成为班轮运输业联盟的楷模。P3联盟由马士基、地中海航运和达飞筹划组建，虽然在FMC的5票表决中，有1票反对，但也相继得到了FMC以及欧盟委员会的批准。但不料中国商务部否决了P3联盟。第一条意见便直指P3联盟中的项目——联合船舶营运中心（JVOC）。该中心原本预计由250名专业人员组成，其“能量”在于整合交易三方在全球东西航线的全部运力，汇集四面八方信息，并在保密基础上合成信息，更大程度地发挥规模效应。因此中国商务部认为，P3的JVOC形成了紧密型联营，与松散型的传统航运联盟有实质性的不同。后剔除达飞运力，组成了2M联盟；第三，信息共享在某种程度上成为第二代联盟的标配是顺理成章的事，起因要追溯至5年前。2011年5月，欧盟对全球14大班轮公司的欧洲办公室进行“拂晓突袭”，剑指这些企业操控价格的行为，一旦认定，则面临营业额10%的高额罚款。最后，经长达五年的调查，欧盟以“免于起诉”的方式体面地结束案子。从这个案例看出，欧盟奉行的原则是救济弱势一方。在班轮公司和以“财富500强”的跨国公司巨头为代表的托运人之间的博弈中，班轮公司处于明显的弱势地位。因此，欧盟认定班轮公司这种行为是恰当的和安全的，无须干预；第四，“共同采购”曾经在2013年中海集运和阿拉伯轮船以松散的形式实施。当时两家公司商定各自订造5至6艘18000TEU集装箱船，共同配置一条亚欧服务航线。后来两家公司都是O3联盟的成员，但是班轮运输业发生的巨变使这两家公司分别被不同的公司并购，然后进入不同的联盟，最终使这个“共同采购”名存实亡。以后如何使这一合作形式成为第二代联盟时代的标配，还有待于观察。
上海国际航运研究中心郑静文说，第一代联盟更多地停留在船舶共享的阶段，第二代联盟要在此基础上，寻求运营中心、信息共享以及共同采购。一旦营运中心能够得以顺利建设运营，信息共享与共同采购也会变得更容易实现。值得注意的是，在共同采购方面，由于是由不同船东共同出资订造船舶，共同配置航线，但因不同船东采购锁定的船厂不同，可能会遇到一定阻碍。总的来讲，从合作范围、合作区域都向着更广的方向发展，因此二代联盟四个共性的关键趋势就是“更紧密的合作关系”。中国远洋海运集团董事长许立荣在海运年会上的一席话也有力地验证了这一观点。他说，“航运企业要告别在市场低谷时才抱团取暖的短期行为，转为更加深入地应用“共享经济”模式。未来实现集装箱公司的更加紧密联系已经成为船公司的基本方向与需求”。
