PART4 管理：下一棒交给迈克尔
百年家族企业“交接棒”进行时
我们都是大海中的一滴水。在丹麦，马士基集团就相当于池塘里的一条大鱼。那就意味着很多特殊的挑战。
A.P.穆勒-马士基集团董事詹·莱施利
与敏锐的商业洞察力相比，为公司的持续进步和发展而创造性地做出战略性部署的能力显得更为重要。回首往事，马士基最为佩服和赞赏的是父亲做出的一项战略性部署成立共同基金。他认为，共同基金的成立对确保马士基家族控制企业关重要。“多年以来，这一明智而及时的决定避免了公司控制权旁落他人之手及动荡不安、"军心涣散"，有力地促进了公司长久地发展下去!”马士基总结说。
马士基的咨询顾问卡斯帕·卡萨尼则确信，家族企业是有发展前途的，成功在很大程度上取决于企业各部门中权利的行使方式。尤其是世界性的家族企业能否发展，良好的决定性标准在于继承问题。
管窥马士基用人
经营管理全球性的大公司，如果不需要意志力就做出粗鲁的决定，还能让组织持续向前发展，简直就是天方夜谭。马士基集团董事詹·莱施利渐渐感受到，在全球化之下，纯粹的丹麦管理模式是不明智的，因为98%的活动都是在丹麦之外发生的。最优秀的国际员工必须得到真正的机会，让他们既考虑到薪酬又考虑到职业发展机遇。
马士基后来也开始意识到这一点，在集团内部还就这个问题进行了一次大讨论。莱施利认为，必须在最好的商学院及教学中心建立起良好声誉，以保证大多数优秀人才都会搜索到马士基集团。同时，在集团任职的女性很少，这种“旧时代的遗风”必须革除。如今，马士基集团明确，精心挑选、终身培训以及公平对待所有员工是在激烈的竞争中有效地管理公司的先决条件，只有如此，才能使公司吸引优秀和杰出的人才。
在邀请莱施利进入马士基集团董事会时，马士基其实有些犹豫，因为莱施利作为一名曾经跻身世界十佳的网球选手，后来成为管理界新星，具有非凡的能力和个性。当时没有任何一名丹麦经理人获得如此之高的声誉，马士基不怀疑莱施利的能力和动力，但是他想要确定，这个强有力的候选人是否会过于强烈地挑战他的公司文化。马士基知道莱施利的管理风格深受美国商业世界的影响，他甚至是利润丰厚薪酬制度的代言人，在英国一直是收入最高的经理人。而马士基反对那种薪酬制度，因此认为有必要在两人开始合作前更密切讨论。
两个月后他们再次约见，莱施利回忆说，“他拿出几页笔记我永远不会忘记那一幕，那是他自己手写的关于为公司工作时应该如何行动以及如何正确处理事情的摘要。”对马士基而言，至关重要的是介绍公司精神。他说：“莱施利先生，我要告诉你，有一个词我不喜欢，那就是聪明。当一个人很聪明的时候我也不喜欢，因为经营一个企业不应该只依靠聪明。”这个声明让莱施利印象深刻：“这是他说的第一件事情，信息是明确的："我希望你不聪明!"”
莱施利具有多年的国际经验，他的国际化视野以及在美国的广泛人脉，赢得了马士基的青睐。而刚开始进入主席团的时候，莱施利不得不在伊斯普兰登习惯严格的礼节。“我进入董事会一年后，有一天我们走进会议室，屋里很暖和，所以我很自然地脱掉外套。当大家坐好后，我成了唯一一个只穿件衬衫的人。马士基说"莱施利先生已经把外套脱下来了，我们其他人也可以!"在这之前，董事会成员敢把外套脱下来的事情从来没有发生过。下一次的会议上，每个人都再次穿着他们的外套。风格就是固定成这样的。”
实时交出“接力棒”
在2003年12月的一天，马士基向大家辞别。过去的这一年里，他经过长期的深思熟虑，做出了一系列重大决定：把1904年成立的斯温堡船运公司和1912船运公司整合并入马士基集团，而在这之前的一个月，他自己就已经辞去了原公司主席的职位，让位给迈克尔·普拉姆·拉斯姆森。他动情地说：“今天我把大家召集到这里，是因为老船长想要离开他的船桥，转而踏踏实实地回到他的小船舱。”
马士基在做任何决定之前总会从各个方面反复考虑。他可以用一个月的时间来思考，然后很绝对地否定一套特殊的解决方案，但一个月后，他又可以完全站在相反的立场。当他的内心对某项决定得以确信后，就会立即付诸行动。
保罗·斯万霍姆认为，“这是一种理智的做事方式，也是一种杜绝因为支持某一方的观点而被称赞的做法。当你做到马士基这样的职位时，你就会明白，他说的每一句话中，即便很渺小的一个褒义词也表示他本人对这个问题的支持态度。人们听到他们想听到的东西。这样的话，马士基不得不变得小心警惕。他宁愿在一开始持否定态度，然后，他自己在一边思考揣摩，然后得出结论：这可能是一个值得考虑的项目!”
斯万霍姆在嘉士伯公司工作了大半生，和马士基的第一次会面是在1972年，斯万霍姆接任布勒威尔联合公司(United Brewer)嘉士伯公司和杜柏公司(Tuborg)的CEO后不久，马士基的好友伯恩特·何杰勒介绍斯万霍姆与马士基认识。
和斯万霍姆一样，女儿安娜是A.P.穆勒-马士基集团的副总裁，她是一个让你不能忽视其影响力的人。除了斯万霍姆·安娜和迈克尔以外，董事会的另一个人莱施利，也可以算作是核心集团的一员。最后，马士基还有一个好友兼顾问卡斯帕·卡萨尼，他们俩是马士基在美国IT产业巨头IBM公司做董事时成为朋友的。
总体来讲，在公司权力交替过程中，管理团队的迈克尔、斯万霍姆、莱施利以及安娜等人都提出了他们自己的看法和观点，马士基对他们的看法和观点进行了认真思考，并挑选了一些他认为有价值的东西。尽管他对最亲密的人仍然保持着挑剔态度这令人很难接受，并怀有质疑，但安娜还是感觉到马士基对董事会新来的人员是比较满意的。
安娜认为在工作中可以反驳她的父亲，当她感觉有必要那样做时，就会向父亲提出不同意见。但是她需要准备得更加充分，因为如果想要在与他讨论问题时获胜，那么论证一定要精确。斯万霍姆自己在董事会亲身经历过。如果你向马士基陈述一个问题，但你却没有用合理的顺序和高效的展示能力表达出来，或者内容过于冗杂，他的评论就会非常刻薄。
放不下管理的缰绳
马士基做出卸任公司董事会主席的决定并不容易。马士基强调，虽然后来他仍然会有管理公司事务的冲动，但是一直在克制自己，不再插手任何商业上的决定，而是留给新任领导人去考虑。“这绝非易事!他们作为公司的管理者，有时会做出一些我认为可能是错误的决定，当时我就会想，也许是因为他们比我了解更多的背景知识，同时也会想，如果是我作为管理者，又会做出怎样的决定呢?我会做出更好还是更差的决策呢?对我来说，要想置身事外，对新任公司管理者的决定保持缄默，简直是太难了!”
很明显，对于马士基来说，下达命令要比在现实中实践容易得多。他一直对照顾从父亲那里继承的公司怀有巨大的责任感，保护公司未来安全发展以及公司的名誉已经成为他重大的义务。因此，他发现很难放下管理的缰绳。
马士基和他的继任者之间交接的困难不是一个简单的个例。最近十年的商业史表明了大量相似的问题，所有者不能对已经正式移交给继任者的日常经营事务置身事外。对于索德伯格，这意味着，即使他从1993年起正式获得了首席执行官的头衔，但实际上他只负责公司的经营管理事务。一天结束后，依然由马士基做重要的决定，他还继续和独立合伙人进行密切接触，跟他们进行管理方面的午餐会议以发布他的观点。但是索德伯格和合伙人们达成了一个共识：一方面，他可以从这些午餐会议中获得报告;另一方面，不在这种会议上做出有关公司的决定。“在合伙人圈里我们已经对此达成了共识。假如他要做出决定，那必须通过董事会进行。我不能有两个董事长。”
的确，跟马士基在一起工作很少有完美的时候。他从来不喜欢在别人面前被反驳。因此，从第一天工作开始，索德伯格选择和他单独在一起时处理分歧，对于索德伯格来说，展示分歧最重要的是争取一个最佳解决方案。“偶尔，我对自己的观点能否获得通过也表示怀疑。但是你千万不要把他曾在上次会议上说这说那时犯过的错误告诉他除非你想碰壁。”
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