大规模并购受阻 航运联盟愈演愈烈
伴随着去年的运费下跌和经营亏损（德鲁里估计亏损额超过50亿美元），市场开始深究集装箱运输市场兼并与收购的可能性。
SealntelMaritimeAnalysis首席执行官及合伙人LarsJensen将集装箱运输的发展分为三个阶段。第一阶段为1818－1956年，此时建立规律的班轮服务贸易只是一种概念，并不及散货运输受欢迎；第二阶段为1956－1990年，这一阶段，集装箱运输逐渐成为标准化的运输方式，逐渐发展成为20以及40英尺的标准箱，并且这一标准为所有的相关行业所接受；第三阶段为1990年代中期到2020年代中期，这一阶段将是班轮业的整合时期。这一判断已初露端倪：集装箱运输实现商品化、对高效服务的需求呈增长态势、从周班服务到目前的日班服务以及对规模经济的需求。
LarsJensen表示：“在未来10～15年里，班轮公司将出现越来越集中的态势。这种集中的驱动力来源于规模效益以及大型班轮公司需要掌控‘游戏’的需求。”
曾有人宣称，大型班轮公司永远不会消失，除非经历最坏的危机。但是正是在过去的10～15年里，想想海陆公司、铁行渣华、加拿大轮船等被并购的公司吧。一个尖锐的问题是，在接下来的10～15年里，谁还将成为剩下的站立在市场之巅的班轮公司呢？
这个问题的答案显然只能等待。花旗集团环球航运、物流及离岸业务董事JamesTong认为，在未来两年内，班轮市场可能没有任何大型的并购实施。一季度，全球并购活动同比下降33%，按年率计算在今年的并购额预计将比去年下降22%。
在JamesTong看来，当前集装箱运输市场并购活动面临的关键问题仍然是反垄断，特别是考虑到主要班轮公司高度集中的市场份额。此外，银行航运融资市场目前相当受限，许多传统的银行能力有限。法国银行目前制约着美元融资，只有在非常有限的情况下为一些关键客户提供资金；许多德国银行已经退出航运融资，打乱了现有的投资组合；日本银行的资金仍然在流动，但是显示在二级市场交易的收益率要高得多；北欧银行仍很活跃，但考虑到航运业整体的融资需求，预计其主要还是为有密切关系的船东服务。
JamesTong认为：“鉴于以上这些总体市场条件，我们并未看到航运市场有广泛的交易。并购活动可能会发生在银行融资市场重回健康状态之时。”
班轮运力两位数的年度增长能力将使班轮市场的运力供应压力持续，逐步的供需平衡预期要到明年上半年。脆弱的经济复苏不确定性意味着海运货物的需求增长一直受到限制，长期的压力和缓慢的复苏步伐将使航运业不堪重负。有利于高效和有经验的经营者以较低的成本基础创建一个年轻的、经济合算的船队和有活力、可持续的资本结构。但班轮公司的并购潮并未显现，航运联盟却愈演愈烈。
班轮行业持续增加的压力促使一个崭新运营效率和防御结构的诞生。为了有效部署自身的运力，选择联盟将成为班轮公司普遍的路线。
到目前为止，在亚欧航线上运营的超级航运联盟包括：达飞轮船－地中海航运联盟；伟大联盟（赫伯罗特/日本邮船/东方海外）与新世界联盟（现代商船/美国总统轮船/商船三井）组成的G6联盟；长荣海运与CKYH联盟（中远集运/川崎汽船/阳明海运/韩进海运）。
除此之外，中远集运与中海集运也打算在亚欧航线上进行舱位互换，毫无疑问的是其他班轮公司在其他航线上也将效仿。例如，地中海航运与达飞轮船在南美航线上的船舶共享便是对伟大联盟与新世界联盟在亚洲－南美东海岸航线上合作的一次成功效仿。
航运联盟对货主来说应视为友好还是对自由与公平竞争的威胁？答案可能是两者兼而有之。一方面，货主能享受到更频繁的服务航线；但另一方面，航运联盟通过对过剩运力更加严格的控制，最终将可能迫使货主不得不因此而支付更高的运价。毋庸置疑的是，班轮公司正在努力平衡两者之间的关系。
世界是平的 承托双方需健康互动
货主与班轮公司的关系往往复杂而充满变数。若班轮公司过多地撤出运力，货主便会遭遇舱位不足和运费高涨；若不撤，班轮公司便会损失收益。回顾2011年，货主常常因为货运量不及之前的预期和承诺，导致班轮公司舱位过剩甚至延期，进而又引起货主不满、转而寻找新的合作伙伴。在当前全球经济波动剧烈的大环境下，建立稳健而相互理解的货主与班轮公司关系犹为重要。
施敏夫认为，货主往往要求降低运费的波动性，要求更少的浪费和更少的不确定性，实现这一目标，班轮公司和货主可以共同努力。对于班轮公司而言，应该尽可能地与客户签订长期合同；建立市场跟踪机制——保持运费稳定，花更多的时间在维护客户关系上；利用市场领先的可靠性，帮助客户降低库存成本——相对成本运费而言这是一个大大的奖励；用新的客户服务标准来降低客户出货量的交易成本；减少客户的碳足迹。
在货主与班轮公司的合作中，货主往往被认为是弱势的一方。货主如何更好地保护自己？德鲁里航运咨询师SimonHeaney为货主支招：要努力成为班轮公司优先考虑的VIP客户，这样班轮公司将更多地投资与货主的关系，否则可能会为其他货主违背承诺；货主要同意签署有激励和惩罚措施的合约，使双方都能实现价值及成本的承诺；合同续签和未来货运量的分配要建立在班轮公司履行今年承诺的基础上；拥有“B计划”，不执着于一家班轮公司。
作为货主，贝卡尔特管理（上海）有限公司北亚钢帘线部供应链总监闻人泓则从自身的角度全面阐述了与班轮公司的关系。
因为每年的长协价格协议，货主与班轮公司都同意在固定一段时间里统一费率、运输量以及空间，尽管由于牛鞭效应，对结果预测的准确性和可靠性受到产业链相关各方如无船承运人、货代、第三/四方物流等的干扰，但长协价格协议的谈判显然可以帮助货主与班轮公司构建一个直接可靠的业务关系。
货主鼓励班轮公司报价的过程，体现了不同公司服务的差异化，包括交货时间、服务的可靠性和灵活性、过程追踪等。因此，市场上不同班轮公司具有相同的服务质量并不意味着标准服务。可以判断，海运价格的下降就是因为班轮公司服务质量的同质化。
因此，班轮公司要保持领先的竞争力，必须保持持续改进的能力。需要花时间对货主进行预判，不仅仅是运输量的估计，也有对方对于服务的需求，如运输的灵活性和标准、航运可靠性和频率等。
班轮公司需要更多的专业性：要理解不同行业货主的不同需求，尽管不同行业的货主说着同样的物流语言；从货主利益最大化的角度进行物流的运作；高效地解决货主的问题与抱怨。
同样，货主也需要认识和尊重航运服务：除了费率，要投入更多的精力在与班轮公司的谈判过程中；在谈判之外，要与班轮公司建立持续改进的服务体系；与班轮公司分享快速反应和控制计划的必要信息。
闻人泓表示：“世界是平的，全球一体化需要货主与班轮公司之间建立健康的互动关系。”
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