由于大型班轮公司看到全球投标能给企业带来升华，所以近期花巨资订造新船、大型船，以便在招标中获得优势。
朱唯纳
19 世纪60年代发展至今的集装箱运输，对传统的件杂货运输管理方法进行了全面改革。国际贸易的迅速发展，带动了集装箱运输业的全球化，让这两点一线的空间位移发展得至广至强。近些年来，班轮公司通过不断订造、租赁大型集装箱船或是合作、兼并等方式扩张运力以实现规模效应，但规模效应需要有足够的载箱量作支持，若装载率低下，规模效应便会因为高额的船舶航行成本而无法实现。人们为提高装载率而冥思苦想，货源在哪里？如何分配？
在远东-欧地航线上，通常，班轮公司的货源来自三方：现货市场、全球无船承运人和全球直接货主。班轮公司根据其在当地的市场占有率、网络布局、影响力以及发展战略规划等方面对企业进行定位，从而对全船舱位进行配比。比如外籍班轮公司由于其强大的海外服务网络和客户基础，一般以全球直接货主和全球无船承运人市场为主，而中资班轮公司凭借国内天时地利人和的优势，则在现货市场一般占据60%甚至70%以上。现货市场由于变化速度快、操作灵活，让人们又爱又恨。尤其如今市场急剧下跌，相比现货市场货源的不稳定性和运价持续下跌，更让人深刻反省该如何扩大较为稳定的全球直接货主市场。
目前远东-欧地航线上全球直接货主的货大部分通过全球投标的手段获得。有人会说，集装箱这种传统运输产业有必要兴师动众让简单的报价方式复杂化么？更不乏有人称集运业为“夕阳产业”。当下集运市场前途莫测，中国出口集装箱运价指数以两位数的跌幅回到去年初的水平。在全球主要运力投放的远东-欧地航线和远东-美西航线不缺运力的情况下，一些班轮公司依然订购1.4万TEU型船甚至大批量订造1.8万TEU型船，此举为何？并不是班轮公司忘记了两年前折戟铩羽的痛苦，而是全球投标对班轮公司来说意义巨大。
班轮公司得益投标
投标是投标人（运输服务供应商）应招标人（运输服务需求方）的邀请，根据招标人规定的条件，在规定的时间和地点向招标人递盘，经过几轮磋商，招标人择优选择投标人，双方订立运输合同的行为。投标的核心是竞争，招标人通过投标，与班轮公司达成一段时期的承诺：固定的运价费用，有效的用箱、舱位保障等。班轮公司在招标中将得到以下利益：
获得稳定基础货源。虽然直接货主按其行业特征，货量有季节淡旺之差别，但班轮公司可通过与不同类型直接货主的合作达到货量的互补，取得全船基础货源的平衡。比如：从过往的3年出货统计来看，排除个别特例或目的港货物积压影响出货等特殊情况外，欧洲前20大超市百货零售商，每年的传统旺季大约从4月底开始至10月底11月初；前5大服装零售商整年远东-欧地航线的出货量相对均衡，1—3月相对薄弱；而户外用品零售商的出货旺季大约在10月初至次年3—4月。这样看来，户外用品的出货一定程度上与百货和服装业有互补可能。
现有航线资源优化配置。通过直接货主的运输需求，班轮公司可以找到循环周始的路线，重新组合。比如，有些电子行业零售商有固定去往波兰的产品，通过波兰的加工厂重新组装，运往欧洲各区域销售。而部分家居行业进驻波兰，在波兰制成半成品后回运至远东地区。这样，班轮公司通过签约客户的路线梳理，在有效保证出口至波兰舱位的基础上，也提高了波兰回程舱位的利用率。再比如，一家日本企业全年出口箱量达3万TEU，要求班轮公司对从日本进口的零部件进港后一天内运至工厂生产线，生产完毕后出口至东亚及欧美地区，班轮公司因此获得了此直接货主多航线的支持。而直接货主也由于班轮公司在其物流业务上的大力协助对班轮公司更为依赖。
内部管理流程系统规范。全球直接货主往往在标书中按照自身货品的特殊性或是以往运输经验所得，对班轮公司在运输各环节作了一系列规定。比如，某知名日本电子生产企业，要求提箱时班轮公司确保提供优质的空箱，并对此类优质空箱的箱外、箱内、箱体、箱封、箱龄进行定义，几乎接近食品的用箱标准；要求班轮公司在发货人订舱后4小时给予订舱确认，提单在装船后一个工作日内制作完毕，提单上须有客户规定的字样显示，装船后班轮公司须发装船报告单给其起运港发货人和目的港收货人，到港前7天发到港通知，等等一系列的要求。此时，班轮公司一方面对此类客户量身定做操作流程，一方面统筹公司内部相关部门和各起运港、目的港代理公司，确保量身定做的操作流程准确完善地执行。对班轮公司自身而言，是种锻炼，并在锻炼中自我检查、规范、成长。
深刻认识绿色航运并积极响应。全球直接货主，尤其是北欧高福利国家，由于受到社会舆论的监督和推动，也为了树立自身的企业文化和品牌形象，纷纷把节能环保、提倡低污染低排放和对劳工权益的保障加入到全球投标的标书条款中。比如某北欧服装企业，把班轮公司是否加入清洁航运项目作为合作的准入门槛，而众所周知的一些大型北欧家居企业也把班轮公司是否能通过其内部的环保体系认证作为合作的先决条件，这些合作的条条框框加快了班轮公司环保行动的脚步。
推动信息系统整合。全球投标客户对成本的敏锐度相当高，物流链上任何可以节省的成本都不放过。随着电子数据交换的兴起，越来越多的客户将此作为一项降低人工数据输入费用的成本控制手段来推行。班轮公司纷纷召集系统开发人员，搭建与专业Portal公司或是与全球大客户连接的数据交换平台，通过与客户端数据的匹配，提高数据传输的时效性和可信度，使订舱、制单、货物跟踪的速度成倍加快。在电子数据交换研发的同时，班轮公司也会根据其系统的缺陷，升级完善。
意见与建议
由于大型班轮公司看到全球投标能给企业带来升华，所以近期花巨资订造新船、大型船，以便在招标中获得优势。笔者认为各大班轮公司在投标中，应注意以下几点：
1.做好投标之初的筛选工作，不能见标就投，避免不合格招标给企业带来不必要的风险和损失。2.投标过程中，认真做好对标书条款的研究工作。对大客户的投标需求须从企业的实际情况出发，对客户各类需求的成本进行准确的估算。若有无法满足的需求，应在投标文件中写明，告知客户。对无法满足的需求，要评估是近期无法满足，还是远期无法满足，有无可能通过各方努力将其化解。3.付款方式上，能要求客户预付的尽量预付，能不第三地付费的尽量让客户同意运费在起运港或是目的港支付，避免运费回收上的风险。4.认真总结历次投标的经验和教训，遵循戴明循环（也称PDCA循环），实现投标水平的不断飞跃，获得更多优质全球投标客户。
事物发展的总趋势是前进的，而发展的道路则是迂回曲折的，任何事物的发展都是前进性与曲折性的统一。尽管海运市场波荡起伏，但不会改变一个热爱航运事业人对它的选择。通过全球投标推进大客户战略，提高市场占有率，并深化企业内部管理，实现从内而外转变，才能从真正意义上变追赶着为领先者。
知识阅读
戴明循环
戴明循环也称PDCA循环，此循环是一个质量持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。
戴明循环既适用于日常管理，也适用于个体管理、团队管理和项目管理，循环的过程就是发现问题、解决问题的过程。使用此模型有助于供应商管理、人力资源管理、新产品开发管理、流程测试管理，以及管理模式的持续改进提高。
戴明循环的三个特点：
大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各个部门、小组就是一个各自小的戴明循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。
阶梯式上升。戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。
科学管理方法的综合应用。戴明循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为开展工作和发现、解决问题的工具。
