2006年，世界可持续发展工商理事会在北京召开。当中国远洋运输集团总裁魏家福做了激动人心的演讲之后，台下的听众唏嘘不已。一位跨国公司CEO起身提问：如果您被提升了，中远还能够如此深入推进企业责任战略吗？数据是真实的吗？如果数据是真实的，如何让您的员工执行到位？

　　怀疑的目光，质疑的口气，一连串的问题，这已经不是魏家福第一次遭遇的尴尬。他信心十足地回答说：“社会责任已经纳入中远的战略、流程和运营之中。这是工作体系和流程，每个中远人都无法回避。”

　　魏家福谈笑风生，极具亲和力，他关心并且投入上千万元于可持续发展的宏伟目标，力图既将中远打造成全球最具竞争力的物流航运企业，又实现可持续发展。他有更精明的商业逻辑，以“全球契约”为原则，强化企业抗风险能力，建立中远的竞争力。事实证明，2008年金融危机来临时，全世界的物流航运公司无一不受到重创，但2010年上半年，中远控股股份有限公司销售收入较2009年同期上升64.5%，净利润上升175.9%。

　　在“全球契约”推行七年之后，资本市场相信了可持续发展带给中远的变化。作为中国第一家编写企业社会责任报告和引入第三方保障机制的中国公司，中远引用联合国“全球契约”原则、“全球报告计划指南”和“AA100公司责任标准”，将其企业社会责任体系与之对标。不仅如此，它还建立了自上而下贯穿整个集团的可持续发展管理体系和信息平台，持续推进业务流程再造，使可持续发展成为公司价值观和管理手段。中远团队脚踏实地推动可持续发展的举动，为国内外企业做出了表率。“跨国公司的竞争已经从硬实力向软实力转型，从依靠产品和技术竞争力向企业社会责任和道德等理念转型，先进的企业责任和操作惯例已经构成企业竞争力的核心。”魏家福说。

　　1999年，魏家福执掌中远。当时正值全球航运市场的低谷期，干散货海运价格大跌。不仅如此，中远早年投资的房地产、航空公司资产负债率高，二级公司甚至不得不卖船发工资。在摸清家底后，魏家福聘请国内外专家出谋划策，确立了中远面向2010年的战略宏图：从远洋航运人向以航运为依托的全球物流经营人转变，从跨国经营向跨国公司转变。中远将不再是以前跑海运货的“海上拉脚”形象，而是要向以航运为依托，涉足码头、集装箱租赁、现代物流等完整运输产业链的跨国公司迈进。

　　魏家福最先鲜明地提出以跨国公司作为中远的发展目标。2004年，时任联合国秘书长安南访问中国并接见企业家代表团，发表了倡议中国企业履行“全球契约”的演讲，让魏家福感触颇深。他当场表态：中远承诺加入并在公司内部全面实施“全球契约”。这并非口出狂言，魏家福对实施“全球契约”的困难心知肚明。这份契约不仅是倡议，而是更强调实施，要求企业将十项原则纳入企业流程之中，并最终改变企业的运行模式和效率。“全球契约”始于2000年，是经济全球化深入发展的趋势下，联合国首次为促使企业界积极参与实现千年发展目标和应对全球共同挑战，反省和改变企业只注重经济发展、忽视对社会和环境的影响的不良行为而搭建的学习平台。

　　以“全球契约”为蓝本，推动中远向可持续发展的企业前进，魏家福需要完成三项基本的任务。首先，他必须确认可持续发展管理体系与中远原有管理体系的关系，在原有ISO9000管理体系基础之上，强调以质量环境和职业安全整合体系为基础，以可持续发展和风险管理为主线，形成指标化可持续发展的管理体系。这改变了长期以来管理体系各自为政、集团上下管理错位、交叉接口过多造成的责任推诿。

　　每年年初，魏家福都会同“全球契约”有关方面、挪威船级社、国资委和中远管理体系办公室的成员召开一年一度的管理评审会议和总裁办公会议，研讨世界最新的社会责任理念，确立中远全年可持续发展的目标和任务，形成决议，由体系管理办公室负责推广实施，集团各二级公司执行。

　　其次，建立可持续发展的管理平台。2005年，中远开始开发IT平台，将所有的管理流程和指标统一在可持续发展管理平台中，将可持续发展纳入日常管理，同时建立可持续发展的知识积累系统。如今，中远已经建立了自上而下的可持续发展人员体系，在集团体系管理办公室的领导下，建立各个公司的“全球契约”推进小组，又称“可持续发展委员会”，由各个部门抽调人员建立可持续发展管理体系推进员队伍，上千名推进员负责数据收集、报告编写、IT平台维护和内部审计。过去八年间，中远专门从事可持续发展职责的员工从24人增加到了427人。

　　另一个困难在于确定可以量化的指标。在最初借鉴“全球报告倡议”组织（GRI）的报告时，中远研发中心的结论是，自己并不具备实施GRI的条件，因为没有统计口径，缺少数据来源。由此，公司由管理创新部门牵头，与各专业管理部门合作，按照GRI的要求推进体系再造，建立数据化的中远，将各项职责分解、细化并确定指标，从最初的250个指标发展到现在的超过800项指标。“不掌握数据，就无法进行管理。谁掌握了数据，谁就掌握了先机。”魏家福多次在公司内部强调。

　　这是一次脱胎换骨的变革，以战略管理为起点，通过对相关方、产品、经济、环境、劳工、社区等各方面的衡量，将指标与员工的绩效结合起来，推动可持续发展在公司内部精耕细作，集团进入全面风险管理时代。事实上，中远实施可持续发展的过程，也是其管理创新的伟大实践。它创造性地将标准化管理体系、对标、风险评估，六西格玛、卓越绩效模式等管理方法整合在一起。2009年，中远将战略地图与平衡积分卡结合，以平衡积分卡四个层面目标（财务、客户、内部、学习与成长）为核心，通过分析四个层面目标的相互关系绘制企业战略关系图，并在指标体系设置上增加了基础数据拆分。“推动企业责任必须用企业管理的方法来进行，最终的目标是提升企业防范风险的能力。”中远体系管理办公室主任马欣迎说。

　　今年，中远全面实施“全球契约”已经进入了第二个五年规划，精益管理的理念被纳入其可持续发展体系之中。早在2009年，中远就通过精益管理和成本控制措施，节约了7,346万元，质量管理小组创效24,825万元。它成立了由魏家福任组长的节能减排工作小组，各二级单位负责人担任组长的节能减排领导小组，并且根据航运管理及陆上产业的特点，成立环保节能部、节能办及其他节能减排工作的机构，明确规定节油工作负责人，燃油消耗列入业绩考核指标。集团还开发了船舶燃油消耗信息管理平台，利用它跟踪、比较、合理地制定船舶燃料消耗定额，有效控制船舶的燃油消耗。通过精益管理，最大限度地降低成本，提高原材料的利用率。马欣迎说，“员工们不再觉得这是好事还是坏事的问题，我们谈论的是切实的盈亏理念。”

　　集团更多的二级公司在可持续发展的行动中找到新的盈利点。中远集运开发了加船降速的方法，延长大洋航行时间，船舶海外航行大幅降速超过10%，日耗油量降低了20%~25%。对不同船型的船舶做降速运行试验，对试验船舶降速后主机的工况参数、运动部件的磨损情况以及维护保养的周期进行评估分析，与船舶协商确定一个合理的主机转速范围。同时，加强船、港、货、一关三检等方面的协调，尽最大努力降低船舶非生产性停泊时间，以尽可能节省时间，让船舶在海上以更经济的航速航行。

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