在现在全球经济不景气的大环境下，欧洲所有的航空公司都在苦苦挣扎。相对于大型航空公司来说，小型航空公司的日子更加难熬。根据总部设在汉堡的航空企业咨询公司普洛斯近期发布的研究数据显示，过去5年，有1／3的欧洲支线航空公司宣告破产。2008年，欧洲还有195家支线航空公司，如今现存的只有130家，直接导致1.2万人失业。
外部挑战重重
普洛斯的总经理戈德·庞修斯说：“对于新成立的航空公司，我们尤其关注它们的高安全事故率。2008年以来，欧洲总共新成立了44家支线航空公司，现在仅存22家，应该说这还剩下一半尚能维持执飞定期航班。” 在普洛斯看来，那些没有集团背景的支线航空公司的前景尤为不妙。
即使是欧洲最大的支线航空公司，总部位于英国埃克塞特国际机场的Flybe航空公司的日子也不好过。今年1月，公司宣布了一个包括裁员300人在内的旨在削减3500万英镑的重组计划。Flybe航空的首席执行官吉姆·弗伦奇将公司的损失归咎为“暴高”的英国机场乘客税。该税种过去6年涨幅达160%，征收范围为载有收费旅客并且在其国内机场出境的飞机。他认为，这是导致英国国内航班量降低了20%的主要原因，迫使公司不得不进行一些变动以抵消成本上涨的压力。
除此之外，航空公司还需面对欧盟的航空碳税法案。根据欧盟立法规定，从2012年1月1日起把航空业纳入碳排放交易体系（ETS），任何一家航空公司的排放超出免费配额，就必须按吨来购买碳排配额。虽然欧盟委员会于2012年11月提出，暂停向所有往返欧盟的国际航班实施排放交易计划，但欧盟内部航班不在这一范围内。航空业的多家机构都抱怨此举不利于运营欧洲内部航线的航空公司，使他们承受着巨大的成本压力。
背靠大树好乘凉
在这种情况下，欧洲的支线航空公司纷纷寻找出路，例如与大型传统航企合作就是出路之一。而Flybe航空就是其中典型代表。近年来，Flybe航空积极扩展自己的欧洲版图。2011年，公司与芬兰航空公司组建了合资公司Flybe Nordic，后者承揽了芬兰航空在欧洲1／3的业务。
Flybe航空将这种合作方式视为欧洲支线航空公司的发展方向。Flybe认为，对于承受着运营压力的网络型航空公司和小规模的国有航空公司，业务外包的情况会越来越多，成为主营业务之一，从美国民航业的同行那里就可以观察到这一发展趋势。
自去年起，爱尔兰支线航空公司——爱尔兰阿兰航空公司——开始作为爱尔兰航空公司的区域子品牌进行运营。爱尔兰航空公司首席执行官克里斯托夫·穆勒说：“过去3年，爱尔兰航空和爱尔兰阿兰航空的日子都不好过。”2010年8月份，爱尔兰阿兰航空被迫寻求债权人保护，进入“财务审查”状态（相当于美国的“第11章破产保护”）。穆勒表示：“我们遇到了不少麻烦，无论是财务审查还是别的问题，但都逐一克服了。我认为我们的经营模式对别的航空公司也许可以起到示范作用。”
去年，爱尔兰阿兰航空的运输量增长了32％。随着今年夏天8架ATR 72-600型客机的到来，公司的运力还将提升24％。今年2月，爱尔兰航空和爱尔兰阿兰航空续签了协议。
“也就是2年多前，我们还在为公司快要倒闭而苦恼。现在重组计划的完成意味着公司迎来了新生。我们与爱尔兰航空的协议续签至2022年，这为我们奠定了坚实的发展基础。我们在短期内的进步很大，但是需要完成的事情还很多。”爱尔兰阿兰航空临时首席执行官肖恩·布罗甘说。公司的目标是用5年的时间将旅客数字翻一番，突破200万大关。
穆勒相信，通过签订特许经营协议的方式进行非股权经营是支线航空公司的发展方向，“我们选择签订更多的这种协议，而不是倚靠ACMI（即飞机、机组员、维修及保险的湿租协议），后者带给经营者的是小富即安的心态，把所有的承包风险都施加在干线航空公司身上。我们选择特许经营的原因是支线航空公司可以靠自己努力来拓展利润空间”。
瑞士支线航空公司达尔文航空公司成立于2003年，机队由涡轮螺旋桨飞机组成。去年与天合联盟成员意大利航空公司也签署了一份为期3年的协议。达尔文航空高层施奈德表示：“如何降低风险和找到正确的合作伙伴最重要。我们的目标是为多个联盟的成员服务。”
不期而至的暴风雨
事实上，过度依赖大型航空公司也有可能带来风险。总部设在慕尼黑的奥格斯堡航空公司是一家支线航空公司，自1996年6月1日起至2002年，公司对其业务活动进行了改组，并于2003年成为德国汉莎航空公司的一部分。今年10月，汉莎航空将终结与奥格斯堡航空16年的合作关系，此举会直接导致后者失去460个工作岗位。
别的一些支线航空公司也需面对随时被拍卖的命运。如去年险些破产的北欧航空公司子公司维德勒航空公司。北欧航空首席执行官里卡德·古斯塔夫森说：“我们需要剥离维德勒航空。是公司当时的财务状况促成了我们与对方的合作，而现在合作的条件已经不存在了。”
同样的，法国航空公司也正欲脱手自己的爱尔兰子公司城捷航空公司。法航荷航集团执行副总裁兼首席财务官菲利普·卡拉维亚声称，公司预计7月会撤资，目前在与“2个到3个”潜在的投标人进行接洽。与此形成鲜明对比的是，在两个多月以前，法航将旗下另外3个支线航空公司整合在一起，组建了专营欧洲和法国国内中短程航线的区域性航空子公司“HOP！”。法航期望通过此举力争在2014年实现支线业务的扭亏为盈。卡拉维亚表示：“我们有太多飞机，不得不为我们的国内和支线机队缩编。”
对于想要紧随大型航空公司的脚步，找到适合自己发展道路的欧洲较大几家支线航空公司来说，是通过达成合作伙伴关系来渡过难关，还是选择单打独斗闯出一片天地，也许根本就是一个无从选择的选择题。
观点
欧洲支线航企未来在何方？
□倪海云
对于欧洲支线航空公司而言，未来之路在何方？它们实际上进退维谷，一方面是全面服务型航空公司放下身价，降低成本；另一方面是低成本航空公司不断蚕食它们原本的领地。面对重重不利因素，欧洲的支线航空公司将如何应对？
第一种发展路径是加强自身努力，与传统骨干航企合作。比如Flybe2011年与芬兰航空创建合资企业公司Flybe Nordic，承担芬兰航空在欧洲部分业务。当前欧洲定期合同飞行业务中约82%由内部子公司提供。合同飞行模式提供了每架飞机可预测的收入流，商业风险很小。Flybe与芬兰航空、布鲁塞尔航空公司和奥林匹克航空公司合作取得了成功。Flybe认为，这种合作经营是欧洲支线航空公司的未来发展之路。欧洲网络型航空公司以及小规模的国有航空公司今后极有可能实施外包，这种做法会为合同飞行带来更多类似美国模式的机会。
瑞士支线承运人达尔文航空公司成立于2003年。自2010年以来其一直与意大利航空（Alitalia）合作，2012年它与意大利航空签署了3年的合作协议，通过寻找合适的合作伙伴，公司将目标定为“航空联盟的承运人”，即主要承接航空联盟所需要的支线服务。同时最近公司巩固与阿尔巴尼亚低成本航空公司贝勒航空结成的非股权联盟，签订了3年联盟协议，而且公司期望与其他支线航空公司也达成类似协议。
第二种发展途径则是大力打造自己的支线子公司。这其中比较典型的是爱尔兰阿兰航空公司， 作为爱尔兰航空公司的支线公司，其也经历了起起伏伏动荡跌宕的岁月。
爱尔兰航空公司和阿兰航空在2010年1月，结束其专营权协议，同年8月，阿兰航空被迫申请了破产保护。这也相应迫使该公司转型变革，否则只能关门歇业。2012年，该公司运输量增长了32%，引进8架新ATR72-600飞机，运力增加了24%。今年2月，爱尔兰航空公司和阿兰航空也延长了其专营权协议至2022年，阿兰航空的目标是在5年之内乘客人数增加一倍超过200万人次。
阿兰航空最主要的变革之一是签署非股本性质的专营权协议，按照爱尔兰航空公司首席执行官克里斯托夫·穆勒的看法，这才是支线飞行的未来发展方向。公司倾向于更多具有创业精神的协议，而不是以前的ACMI协议（飞机、机组、维修和保险的湿租协议）。在某种程度上，ACMI把所有子公司应该承担的企业风险放在了骨干航空公司（母公司）身上，自己没有了积极性。如今的做法是子公司也要承担商业风险，也要去开源节流，也要负责自己的财务业绩。
第三种方向则是兼并整合。2012年5月份，英航母公司国际航空集团以800万英镑的价格将bmi支线航空公司出售给SAH财团，摆脱了支线业务。法国航空公司的3个支线业务Brit Air，Regional和Airlinair则在一个新的品牌Hop！下整合起来。支线航空的重组是法国航空公司改造其中短途市场计划的一部分。原因很简单：竞争在加剧，市场在萎缩，各自为战最终导致各自为政，那么出现的结局是无所适从、无所作为。
