“冬天”正是中国企业转变增长方式、走出低成本竞争泥潭的好机会。企业要走出这个寒冬，必须通过练好“内功”。把生产基地不断往低工资地区转移，只可以作为一个短期的解决方法。
许多中国企业现在犹如进入了寒冬。人民币升值、一些地区出现的劳动力短缺、《劳动合同法》的出台、更加严格的环境和安全法规的执行、能源和原材料成本不断上升、全球经济衰退导致出口的不确定……这些瑟瑟的冬风，让企业的总成本不断增长，甚至有的陷入生存危机。
首当其冲的是珠三角和长三角等地区，有厂商直言“生产快死，停产等死”，可见企业对前途的担忧。这个寒冬对低增值行业的影响更是深远。不管是珠三角的鞋厂还是温州的打火机厂，许多企业已经关门大吉，而更多的企业则认为该地域已经失去了其竞争优势，并考虑把业务转移到其他低成本地区，如中国内地或其他国家。
但这些都只是一个暂时的解决方案。比起转移生产，企业自身的改进可能更具深远的影响。下列三项最佳实践可以帮助中国企业在这个日益变化的商业环境中，制定优胜战略以获得可持续的竞争优势，并保持市场的领先地位。
转变传统观念进行“精益”革新
过往，许多企业每当遇上生产问题时，往往会惯性地加派人手去解决问题。归根到底是许多中国企业已经习惯了这种低成本劳动力的环境，故在发展的过程中并没有思考如何优化劳动力的生产率。结果，很多企业往往需要雇佣大量的人员完成几个人的任务。但是，人多不一定好办事，相反可能增加事情的复杂性和稳定性。
另外，许多企业也不太会去收集数据来分析其运营中的不足，也缺乏评估系统和正确的行动以抓住改进机遇等。这样经营方法很难得到改善，因为管理人员无法找到问题所在。当中国有较好的经营环境时，这样的问题还没有真正显现出来。但是，在目前成本不断攀升的环境下，企业继续以这种方式运营难免最终被淘汰。
所以，中国企业需要重新思考持续改善生产的方法，通过运用“精益”概念，将企业的损耗量不断减少，从而提高生产效率。在现今成本上升之际，以精益的理念来推动企业革新，不单可以把企业过去的管理观念改变，也可以透过提高生产效率和减少浪费而达到降低生产成本。
波士顿咨询公司经过多年的客户服务经验发现企业的“精益制造”专注于激励员工、拉动客户需求、加工流程优化、持续提升这四大关键领域可以最大限度的降低浪费降低成本，并提高质量和产出。
学习日企，改变旧有的质量理念
近年，中国企业已经在整体质量上有很大的改进。但是，“中国制造”给人的感觉跟“外国制造”还有一段距离。原因不在于个别产品的质量，而是在于产品质量的稳定性。
要产品有稳定的质量，必须具备有效的质量管理系统和整体员工的合作，不能光靠个别员工的努力。但是，部分企业对质量的要求仅限于一纸质量管理的证书，而非对企业员工灌输新的管理理念。这样一来，可能可以达到治标的效果，但很难做到治本。
要达到改变理念的目的，员工必须获得授权对现状做出相应的改善。例如，在一些日本工厂里，员工如对产品质量有怀疑，可以马上把生产线停下来并做出调整。试问中国有多少企业可以容许员工这样做，又有多少员工愿意以身试法。当企业不能上下一心去提高质量，有多少证书和系统对整体质量又有多大帮助。
重塑创新文化由CEO开始
在改革开放之初，研发和创新并没有受到中国企业的重视。但是经过多年的市场竞争，越来越多优秀的中国企业已经把研发和创新作为成功竞争的一个必要条件。当然，要做到研发和创新需要长期对人员和资源的投放，并非一朝一夕可以完成。
日本企业在第二次大战以后的崛起最初是依靠低成本。但是在上世纪七八十年代，通过精益生产和质量管理在国际市场上扬威，并通过研发和创新把企业做大做强。透过掌握研发，企业才可加强控制自身发展方向的自主权。
目前我们看到大部分企业在创新方面还面临着一些挑战：虽然创新的重要性得到了突出的强调，但是仍然缺乏适当的考核体系和激励机制。许多企业将大部分时间花在改善现有产品方面，但为现有客户开发全新的产品和服务才应该是最高优先级的工作。开发周期长、缺乏协调以及不愿承担风险被视作最大的障碍。我们研究发现：CEO本人被视为必须推动创新的重要力量，有必要以自上而下的方式来塑造创新文化。我们建议企业领导者可以运用以下七个杠杆来建立创新文化：
1.让企业全体信服创新的重要性
2.分配资源
3.选择创新的业务模式
4.着重做正确的事情
5.重塑王朝
6.将合适的人员安排到合适的岗位
7.鼓励并建立风险承担的模型
总之，企业要走出这个寒冬，必须通过练好“内功”。把生产基地不断往低工资地区转移，只可以作为一个短期的解决方法。
