船公司为了保持收入和利润的增长，除了保持运价的稳定及上涨之外，还可以通过资本运作来规避和控制风险。如果风险掌握得好，可以为公司的发展提供资金，如果掌握得不好，可能会给公司带来包袱。在业内，船公司的资本运作基本上是公司的收购，码头的买卖等。
并购收购让资本迅速扩张
最近几年，像其他行业一样，航运界的并购或者收购现象时有发生。2005年以来，班轮公司迎来新一轮并购高潮，马士基收购铁行渣华，达飞收购达贸，哈劳的母公司途易集团收购CP轮船，班轮公司经营规模随之不断扩大，尤其是马士基并购铁行渣华，打造了国际班轮运输业的“超级航母”，在业界引起很大轰动。
然而，马士基去年上半年经营业绩的公布，让人们对于并购不再盲目崇拜，并重新冷静审视并购热潮。就班轮公司而言，并购的成功实施最终需要舱位利用率的支持。而马士基去年上半年运量增长幅度不仅无法跟上运力的增长，甚至低于全球运量的平均增幅。
虽然并购伊始都热闹非凡，但并购失败的案例也不胜枚举。据统计，并购成功的机率不超过50%。事实证明，并购有风险，实施需谨慎。
幸运的是，马士基有过两次成功的收购经验，即对南非箱运和海陆的收购。马士基与南非箱运的航线具有较强的互补性，马士基在收购南非箱运后，完整保留了其品牌和公司架构以及全班人马，从而实现了整合过程中的平稳过渡。
而海陆之于马士基的互补性相对较弱，但是，收购之前，马士基曾与其在全球范围内合作一年之久，通过近距离的合作，可以了解收购目标公司的运作流程和核心价值，利于日后合并。因此，虽然马士基收购海陆之后，客户管理系统整合问题曾导致部分客户流失，但是，综合来看，整合过程给马士基业务带来的负面影响较小。
而马士基对铁行渣华的收购，两者航线互补性并不算强，东西干线互补性很弱，南北航线具有一定的互补性，同时，两家在收购之前未有全面合作的经历，加之合并之后客户管理架构和信息系统整合问题较大，整合阶段无法做到平稳过渡。
除了通过业务互补性规避资本运作风险之外，业务的扩大也可以借鉴。这里的业务扩大，同马士基收购铁行渣华不同，马士基收购铁行渣华时，全球范围存在风险扩张，而这里所谈的业务扩大是在一个比较封闭的环境下的业务扩张。比如中海发展股份有限公司拟收购中海集团下属公司所有42艘干散货船舶，以进一步提高公司在沿海运输散杂货运输中的市场份额。收购完成后，中海发展拥有的干散货船舶达121艘，增加53%，载重吨达455万吨，增加44%。中海发展目前在沿海散杂货运输中的市场份额为40%，收购完成后，该公司未来的市场份额将增加至60%，进一步巩固其在沿海散杂货运输中的市场龙头地位。
