第三方物流对于国内来讲，仍然是一个新事物，即使对第三方物流的定义，也一向存在分歧。笔者并不想在理论层面上去剖析定义，但为了更好地使读者理解本文的重点，我们暂时把第三方物流理解为那些基于管理技能的物流公司，他们与那些基于资产的传统仓储或运输企业在服务对象、服务范围、定价策略等方面都有很大不同。前者更多地向客户提供除仓储运输等基础物流服务外，还包括物流规划、方案设计、信息跟踪等增殖服务在内的综合物流服务，他们的价值在于通过资源整合及专业技能做到为客户提高管理效率和降低总体物流成本，他们部分地取代了客户物流部门的管理职能。而后者主要向客户提供仓储、运输等单项物流服务，其基础是他们拥有廉价或正好符合客户要求的硬件资产。
第三方物流的发展环境
第三方物流自90年代初逐渐在中国发展起来，但直到今天，在国内市场非常成功的企业也非常少，更多企业仍然处于投入期。即便是那些跨国物流公司，也基本集中于其擅长的国际业务，在拓展本土业务方面举步维艰。下面就第三方物流企业在发展中遇到的问题做一简要分析。
一般来讲，一个企业的成功与否取决于其所处的外部环境和企业对外部环境的适应能力或企业对其外部环境作出的正确反应能力。外部环境的构成因素主要包括产业政策、客户需求、竞争者、替代产品或服务、行业进入门槛、供应商影响等。从以上几个方面出发，我们不难描绘出第三方物流企业的生存环境。
国家相关部门已经明确表示了对物流行业的鼓励政策，但在解决税收、条块分割、地区保护等对第三方物流最关键的问题方面都在酝酿过程中，相关政策的制订还需要一定时间。
对第三方物流的需求主要还来自于外资企业，少数国内企业已经逐步认识到物流外包的价值所在，但大多数国内企业对第三方物流还不了解。笔者在面对国内企业的销售过程中，经常遇到有客户问“贵公司拥有多少台运输车辆”，“贵公司拥有多大仓库面积”。而国外一家世界著名汽车公司其国内的合资企业在招标文件中明确表示，希望其物流服务商为非资源所有者，这样才能够保证其设计物流方案和选择资源时保持中立地位，保证方案设计完全从客户需求出发，其服务需求也把成熟的IT系统和管理流程置于首要地位。由此可见双方对第三方物流的认识有相当差距。由于国内企业经常把第三方物流定位为资源所有者，在项目谈判中所追求的价值往往与第三方物流所能提供的价值发生错位，自然很难达成合作。
由于在很多企业眼中，市场上的第三方物流与传统仓储运输企业没有太大区别，在物流外包竞标中，由于具有较低的资源成本和管理成本，资源拥有者更容易取得优势，成为第三方物流的替代者。
从行业特点看，第三方物流行业是一个对资本、技术、知识要求较高的行业，第三方物流的投入期一般长达两到三年，投入资本至少五千万到一亿元，这是因为第三方物流只有在拥有相当客户基础，建成广泛的业务网络和操作平台后，才能摊薄其较高的管理费用和”系统费用，才能达到为客户降低总体物流费用的目的。尽管进入物流行业的资本和人才门槛较高，由于国内投资市场存在大量冗余资金，企业投资决策缺乏科学基础(据最近一家境外权威机构评价，大陆企业在内部管理方面位居亚洲倒数第三)，加之近几年的物流热，许多企业都盲目地投入到物流行业中，造成市场上物流企业良莠不齐。有些企业在市场竞争中缺乏对于物流运作细节的了解，夸大自身的服务能力，以不合理的价格和手段进入市场，破坏了第三方物流在客户心目中的信誉，也对整个第三方物流的发展环境造成负面影响。而国内物流市场的不断开放，外资物流企业的不断进入，也加剧了市场竞争。
难于找到优质供应商和缺乏对供应商的管理能力也是阻碍第三方物流发展的一个因素。作为资源的整合者，第三方物流的服务质量很大程度上取决于其供应商的服务水平。由于各种原因，在国内拥有广泛的优质资产、客户服务观念强的全国性供应商甚少。几家大型的资源供应商都面临诸侯割据、设施老化、人才缺乏等问题。如何管理和整合分散的小型供应商将是考验第三方物流管理能力的主要方面。
由以上分析可知，尽管整体物流市场规模发展迅速，但对于每个第三方物流企业来说，市场环境并不乐观。在这样的市场环境中，第三方物流怎样才能获得成功呢?
第三方物流的战略选择
除了高度垄断的行业，单体企业很难改变其所处的市场环境，那么其成功的决定因素就在于如何适应市场环境并采取正确的发展战略。
按照国际上比较流行的市场营销理论，企业主要的竞争战略选择有三种：一是成本领先战略；二是集中化战略；三是差异化战略。这个理论基本可以覆盖或解释其他竞争理论，物流行业的竞争战略也可以用这个理论框架来解释。
成本领先战略是说，当企业与其竞争者提供相同的产品和服务时，只有想办法做到产品和服务的成本长期低于竞争对手，才能在市场竞争中最终取胜。在生产制造行业，往往通过推行标准化生产，扩大生产规模来摊薄管理成本和资本投入，以获得成本上的竞争优势。而在第三方物流领域，则必须通过建立一个高效的物流操作平台来分摊管理和信息系统成本。在一个高效的物流操作平台上，当加入一个相同需求的客户时，其对固定成本的影响几乎可以忽略不计，自然具有成本竞争优势。那么，怎样才能建成高效的物流操作平台呢?
物流操作平台由以下几部分构成：相当规模的客户群体形成的稳定的业务量，稳定实用的物流信息系统，广泛覆盖业务区域的网络。
稳定实用的信息系统是第三方物流企业发展的基石，物流信息系统不但需要较高的一次性投资，还要求企业具有针对客户特殊需求的后续开发能力。企业可以根据自身的需求选择不同的物流系统，但任何第三方物流企业都不可能避开这方面的投入。
对于一个新的第三方物流企业，除非先天具有来自其关联企业的强大支持，一般不大可能直接拥有广泛的业务网络和相当规模的客户群体，万事开头难，能否在一定时间内跨越这道门槛是企业成功与否的关键。对于一个第三方物流企业来讲，这是企业发展的一个必经阶段。如果能够在两到三年中完成业务量的积累和网络的铺设，企业将迎来收获的季节；如果不能达成，往往意味着资金的浪费和企业经营的寒冬。
对于一个全新的企业，主要有三个途径能够完成这一任务。第一个途径是在严密规划的基础上，采用较为激进的方式，先铺设业务网络和信息系统，再争取客户。这种方式较为冒险，只有资金实力非常强的企业才可能这样做。一些外资公司就声称要在很短的时间内在全国成立几十家分公司或办事处。第二个途径是与某些大公司结成联盟关系，或成立合资物流公司以获取这些大公司的物流业务。在国内家电行业和汽车行业都有这类案例。这种方式较为稳妥，使企业在短期内获得大量业务，但这种联盟或合资物流由于与单一大企业的紧密联系，会在一定程度上影响其拓展外部业务的能力。最后一种途径是建立平台，它是更为缓慢的方式，边开发客户，边铺设网络。走这条道路的企业，必须认真考虑企业竞争的第二种战略，集中化战略。
集中化战略就是把企业的注意力和资源集中在一个有限的领域，这主要是基于不同的领域在物流需求上会有所不同，如IT企业更多采用空运和零担快运，而快速消费品更多采用公路或铁路运输。每一个企业的资源都是有限的，任何企业都不可能在所有领域都取得成功。第三方物流企业应该认真分析自身的优势所在及所处的外部环境，确定一个或几个重点领域，集中企业资源，打开业务突破口。在物流行业中，我们不难发现，BAX Global、EXEL等公司在高科技产品物流方面比较强，而马士基物流(Maersk Logistics)和美集物流(APLL)则集中于出口物流，国内的中远物流则集中在家电、汽车及项目物流等方面。集中化战略也告诉我们，在国内企业对第三方物流普遍认可以前，第三方物流企业必须集中于那些较为现实的市场。应该强调的是，这种集中化战略不仅仅指企业业务拓展方向的集中，更需要企业在人力资源的招募和培训、组织架构的建立、相关运作资质的取得等方面都要集中，否则，简单的集中只会造成市场机遇的错过和资源的浪费。
集中化战略是从物流企业的服务对象角度来说的，如果从企业自身的角度出发则是差异化战略。差异化战略是指企业针对客户的特殊需求，把自己同竞争者或替代产品区分开来，向客户提供不同于竞争对手的产品或服务，而这种不同是竞争对手短时间内难于拷贝的。企业集中于某个领域后，就应该考虑怎样把自己的服务和该领域的竞争对手区别开来，打造自己的核心竞争力。如果具有特殊需求的客户能够形成足够的市场容量，差异化战略就是一种可取的战略。笔者在实际市场拓展中发现，医药行业对物流环节GMP标准的要求，化工行业危险品物流的特殊需求，VMI管理带来的生产配送物流需求，都给物流企业提供差异化服务提供了空间。其实，对于一个起步较晚的新企业，差异化战略是最为可取的战略。
