21世纪的国际物资流通，在人和物资方面的交流与20世纪相比将有不可比拟的发展。

　　它的理由是：由于国际因特网的发展，全世界都追求作为生产资源的人、物、财方面的效率，这将形成廉价的人、物、财的流动，随后将是附加价值高的人、物、财的流动。过去人们认为亚洲的人、物、财是廉价的，而现在亚洲逐渐成为世界的生产中心，今后亚洲将成为吸引高价的人、物、财的中心。

　　深圳地处亚洲，是经济发展速度最高的地区，从地理位置来看，也处于亚洲的中心，作为中国的经济战略据点，有着强大的竞争优势。

　　35年前，我在美国曾接待过几个来自日本的考察团。当时是1964年，对日本来说这一年是有深远意义的。这一年，在东京举行了奥林匹克运动会，并开始经营创新的高速铁路东海道新干线。美国极为宽松地同意了以丰田章一为团长的丰田集团考察团的访问，并同样同意了日产汽车公司最高级技术人员考察团的访问。此外，关于日本一流企业的研究所所长们组成的研究开发考察，美国相应产业的最大企业对日方的一切提问都给予了恰当的解答，并允许他们对所有的工厂和研究所等进行拍照，甚至还赠送设计图。我本人曾反复地访问过美国一百家左右的一流企业，所以我很清楚地了解美国产业界内部，这是我极为珍贵的经验。

　　美国为什么能如此宽松地对待日本企业呢？这是因为他们对日本几乎不了解，而且美国大部分公司也不想了解。就是说，他们完全不把我们放在眼里，也很可能没想到日本会成为他们的客户或成为他们的竞争对手。当我们访问美国某大公司时出现了这样的情况：该公司董事致词时说“诸位将来可能成为我们公司的好客户”，这时我感到他是多么会奉承的人啊！这说明日本的经济力量比美国小，美国的商品质量也比日本好。过了几年，我受日本包装机械方面一个公司的委托，访问了纽约的美国包装机械方面的一个公司，当就自动包装机的专利权进行谈判时，该公司有关负责人笑着说：“由于日本市场小，如果制作这样能力大的机器，一台机器一下子能完成日本几年的工作量。”他就是这样不拿我们当回事而拒绝了我们的订货要求。但现在的情况变了，那个公司在日本设有分公司，拼命地推销他们的产品。

　　在那以后的10年期间，日本有了极大的发展，当欧美企业注意到日本市场规模之大时，日本的公司比10年前已有了很大的发展，各产业部门已有很强的竞争力，从而许多欧美企业已丧失了参与日本市场的机会。许多欧美企业至今仍然不了解日本企业的成长，当他们的产品在日本卖不出去时，总认为这是由于日本政府为把外国产品和企业从日本市场挤出去而采取产业保护政策的缘故。的确，在日本产业制度中生存下来的中小企业，由于大企业的发展而失去了营业机会，对此，日本政府有保护这些中小企业的法律，这是事实。但是，它不大起作用，因为流通和服务业方面的生产率虽然比制造业低，但日本市场的开放程度与欧美相同。也许参与市场的唯一的障碍是语言也未可知，但亚洲人在日本的业务活动中都讲着流利的日语，而欧美人只想讲英语或自己国家的语言，因此这样强调语言上的障碍是莫名其妙的。在中国进行业务活动，只有习惯于最优先使用中国话才是尊重对方的文化，这是国际上互相了解的重要因素。

　　尤其在以因特网为中心的电子交易成为最普通的交易体系的时代，如果不确保这种使用语言的相对性，要实现对等、公平、公正的交易是困难的。但是再过四、五年，由于识别声音技术的发展，这个问题可能在相当程度上得到解决。现在世界上研究开发的大目标，正在指向声音识别技术的开发。目前的实际情况是：正在逐渐取消电脑键盘，在汽车开往目的地的问题上，正在实现通过与汽车对话来接近目的地。目前，丰田汽车、NEC、三菱电气等六个公司的企业集团与日产汽车、索尼、马自达、精工、埃普森等21家公司的企业集团在共同制定计划研究汽车导向装置。

　　汽车导向装置的发展，与这次研讨会研讨的对象流通中心有很大关系。货物的搬运业者，在至今只作为单纯运输工具的卡车上安装货物追踪装置，就能使装载货物信息化，可以实现即时物资流通，并且现在就可能提前实现销售机会。由于推动以避免交通堵塞和确保交通安全为目的的 ITS的事业化，它的功能将会进一步加大。

　　日本流通体制的现代化是从1965年左右开始的，其目的是为了解决由于市场内物资流通拥挤所引起的流通效率不高的问题。大城市的批发业，无论哪个行业都将选址定在城市中心区，他们相信，适应顾客的方便就能保持经营方面的竞争优势，而听从政府的劝说打算把物资流通机能移到城郊者，只是那些为数极少的、有力量的企业。他们之所以这样做，最初的动机是，把处于城市中心的物资流通机能原地不动地保留下来，同时在郊区也保持物资流通的据点。这样，他们由于得到政府以便宜价格分配的流通专区，可以期待由于土地价格年年上涨所带来的利益。行政本身也希望批发商能与其总公司一起或者只把物资流通机能从城市中转移到郊区，负责城市规划的部门对此最为热心。他们就批发业的实际情况进行的调查也说明：能将交易机能与物资流通机能分开经营的批发业为数有限，而且他们交易的对象都是些很小的企业，喜欢进行这种交易的小商店很少。因此，正式将商业与物资流通分开是从进入1970年大规模增加零售店（日本型超级市场，不设食品部门的大众化廉价百货店）开始的。

　　因此，从六十年代到七十年代初所进行的流通合理化的构想，是建立批发专区，即利用政府的扶助金把各种不同产业的批发业者与其交易机能一起集中于大中城市的一个郊区。我曾受政府委托访问过名古屋等许多城市，进行了调查活动。批发业者听从行政的劝说，与其它业者一起包括总公司的机能在内全部转移到了郊区，但这些都是中小城市的批发业者，他们估计到，各种不同产业的批发业集中在一个地方会有明显的效果，而且只是在他们估计到该城市销售额中占前几名的企业能参加的情况下才这样做的。实际上，他们看到这样的批发专区获得了成功，销售额也有了很大增长，从狭窄的城市中心区的店铺变成了郊区的宽敞的店铺而感到高兴。他们的顾客说，在没有停车场或违反交通规则把汽车停放在拥挤的道路上，还不如到只远离二、三公里郊区的城市尽头这个合适的近距离进行交易，这使他们摆脱了不方便而得到交易上的很多方便。

　　名古屋市的批发业没向任何地方转移，现在仍留在城市中心区，他们的工作包括物资流通在内，与过去毫无变化。他们总强调离开城市中心区将遇到各种不利的一面。名古屋与其他大城市一样，优先提出要解决废气、交通堵塞、道路交通安全等问题，以迫使那些大批发业者转移到郊区，但至今没有一个企业移动。但是，不论制造业者也好、批发零售业者也好，都相信利益的重要源泉在于减少库存量和缩短流通时间，这些企业不介意大城市的郊区而在那里兴建具有新式设备的被称为流通中心的新型仓库，或者委托拥有这种流通中心的物资流通业者办理货物。在日本，这种倾向是二十多年前出现的，现在物资流通战略已超越经营一部分的机能战略而处于全公司的经营战略。人们把这种战略上的物资流通经营叫做后勤经营。另一方面，日本的产业结构也有了很大的变化。1985年市场协议后的日元急骤增值，给日本的输出产业带来很大的打击，结果使许多生产基础不得不转移到国外。在制造业的零部件供应方面，国内运输的比率下降，国际运输的比率上升。在出口方面，从国外生产基地直接向对方国家发送的商品多了。

　　在国内外形成了以流通中心为据点的库存压缩型发送体系，且成了网络化争夺的竞争优势。另一方面，外国的中心港口与日本的地方港口联合起来，正在逐渐推行国际一条龙运输。

　　后勤（logistics）不是按生产者的方便进行的物资流通活动，而必须按需求者的方便进行物资流通活动。因此，后勤战略必须包含使生产计划灵活地顺应市场变化而变化的后勤。物资流通战略与后勤战略的不同之处在于，前者是部分最适合于物资流通本身的战略，而后者是全部最适合于经营目标的、有效的物资流通战略。

　　以往厂家及批发零售都单独进行竞争时，同行之间是以商品质量的好坏、价格的低廉、广告宣传的优劣以及交易方面的优越性为武器进行竞争。但今后，商品的质量将会通过网络体系鉴别好坏而由顾客审定。成本导向及差别化的优越性，将会产生战略上的物资流通经营和智能型信息体系。

　　物资流通本来是由交易活动的结果产生的，而不是过去的交易方式的原因。但是，今后可期待的物资流通，必须是站在消费者乃至需求者的立场上，给作为生产流通体系的生产者及通过批发零售直到消费者以最大附加价值的创造价值型的物资流通。支撑这种价值创造型物资流通的是，通过把消费者或需求者作为起点的零售和批发直到生产者的智能型信息体系，这也叫供应者连锁经营。不管叫什么，这种新型的物资流通体系不仅对卖方有价值（生产利益），同时还必须对买方有价值。

　　深圳市地区流通中心（平湖物资流通中心）的地区选定条件极好，但这不能立即保证这个中心有很高的生产率。大体说来这要取决于两个问题：（1）将成为什么样的供应者连锁体系的结合体；（2）中心的结构及组织将是什么样的。（1）的问题关系到与这个中心有业务关系的企业的种类和经营状态以及它的能力和在该行业中的地位等。例如日本一家大的家电零售业，打算从在中国的工厂通过平湖物资流通中心从中心港盐田港用集装箱直接通过日本各地方港日向日本各系列商店送货，就对平湖物资流通中心的机能抱有极大的期望。这个机能与其说是指物资流通机能，不如说是指信息通讯机能，而且还要求该中心有掌握日本各有关商店的销售动向和能调节中国工厂的生产计划的机能。（2）的问题关系到是成品还是零部件，该中心是否进行生产加工直至流通加工，是工业产品还是服装等。根据这些情况，该中心的机能及运营组织就大不相同。而且，流通中心的特点是由它经办的物品的形状、重量、尺寸及进货条件和出货条件来决定的。如果是形状、重量和尺寸不一致或品种多而数量少的物品，则不适合自动化，如果硬搞自动化，就会因经费和工作不便而带来苦恼。但是，日本规模大的服装零售连锁店中，有的拥有无人分类中心，所以也不能一概而论。

　　尤其流通中心由物资流通业者经营时，中心的生产率是被接受订货的特性及顾客要求的大小所左右，因此这对中心营业活动的好坏有很大关系。在供应连锁中，改善企业间的关系对创造价值尤为重要。