比尔·盖茨在《未来时速》中提出“80年代竞争靠质量，90年代竞争靠流程优化，21世纪竞争靠速度” 。相对与强大外来竞争者，受计划经济下条块分割管理的影响，国内许多物流企业尚缺少提供的一站式集约化物流服务的综合资源，这些物流企业急需补上“流程优化”这一课。实施整合战略是物流企业突出重围，保障自我的首要战略选择。实施整合战略可实现：

　　1、建立进入障碍整合后的企业能够发挥“综合效果”，这包括经济规模的扩张、技术的获取以及服务种类和市场范围的扩大。企业寻求整合的原因，无非是为了获得稳定仓储、运输供应来源、稳固或抢夺市场，或者为了获得规模经济。

　　2、扩大产品市场规模针对外部的横向整合可取得目标公司的现成产品生产线，除了取得现成生产技术，其品牌及行销渠道往往更是公司关注的焦点。大众物流公司利用整合战略，与上海煤气制气公司合作，组建了两个专业运输公司，成功进入危险品和冷藏品物流领域便是例证。

　　3、强化市场竞争从另一个观点来看，整合是市场竞争常用的策略。整合同行市场竞争者，是市场占有率扩张及提高竞争能力的最快速的方法。为提高竞争能力，世界航运界的龙头企业马士基轮船公司(MASEK)，与海陆轮船公司在几年前便成功实现了联合，不但削减了相互的恶性竞争，而且成功扩张了市场。联合后的轮船公司(马士基—海陆) 成为世界上当之无愧的巨无霸，业务领域实现了快速扩张，占据了世界货运市场的主动。

　　4、快速取得生产设备如同市场的快速取得一样，投入巨大的仓储和运输设备的快速取得亦为很多整合案的动机。

　　5、加强企业内部管理，通过整合，企业可发挥双方企业的优势，提高内部管理水平，使企业的优势资源得到充分利用

　　6、增加对市场的控制能力横向整合可减少竞争，增加市场份额，纵向整合可从某种程度上，提高物流企业限制客户的讨价还价能力，形成对仓储、运输和配送的垄断等，提高企业的市场垄断性。

　　面对机遇与挑战，一些有眼光的企业为避免陷入孤军奋战、分散经营的局面，从货源、资金、网络的规模化入手，整合企业内部和企业间的业务流程，通过兼并、合资、代理等方式走规模经营之路。今年年初，青岛交运陆海公司，借助以色列以星轮船有限公司和香港东亚公司在国际航运业的地位，以及丰富的专业国际物流服务经验，成立了联合物流 企业，实现了资源整合，优势互补，走上了共同发展的道路。类似的强强联合、强优联手、共同发展的成功案例举不胜举。 

　　四、求真务实，提高战略实施水平整合战略的实质是实现两个层面的规划和实施。一是在战略思维的层面上，整合是资源整合，是系统论的实践。通过整合资源，将企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，以及企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成为一个为客户服务的系统，取得1＋1大于2的效果。

　　二是在战术选择的层面上，整合是优化配置的决策。根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，突出企业的核心竞争力，消除制约发展的因素，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，其目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。

　　整合是良药，但需对症，在实际操作中应注意正确评估目标市场容量和当事企业的资源状况、获利能力、资金和技术的投入水平、企业间的文化融合程度、整合的时机。坚持实施对客户资源，能力资源和信息资源的同步整合，避免厚此薄彼，盲目跟风，产生负效应。

　　另外，整合是手段，不是目的，企业不能为整合而整合，流于形式，而忽视了工作实际，应针对自身优势和不足，趋利避害，立足企业内部的资源整合，保持优势资源和获利能力，挖掘内部潜力，形成对其他企业的整合态势，避免成为其他企业整合的目标。这样，可保持企业的优势地位，利于获得被整合企业低效率的廉价资源。即便是被别的企业整 合，也可提高在整合后企业的影响和控制能力。