（1）改变流程的结构或构造。由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入输出、处理活动、交接处，就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组。比如，压缩或去掉需要等待时间的交接处；把多个工作合并成一个；用连续的处理取代需要停顿的工作；调整资源消灭流程瓶颈；实行并行工程；使企业支持活动和管理活动由为客户创造价值的流程驱动；或把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式；使信息流和知识和物理流程同步等。

　　（2）改变流程上传递的信息流。由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程再构。如，将信息的获取（如客户输入的数据等）电子化并迅速传播，使流程的上下游方便获得；设计流程接口实现信息的无缝传递和交流；利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。

　　（3）改变流程上的知识流。组织的知识有三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；过程知识，组织共享和学习知识的过程；能力知识，运用知识和创造知识的能力。这三个方面的知识，可以通过连接知识实体，收集和跟踪过程知识、跟踪创造知识过程来获得，以提高流程处理的效率和效益。可以从连接、收集与跟踪、创造知识的过程重组来实现组织的流程重造。

　　3 面向供应链管理的业务流程重组

　　3．1 供应链系统

　　供应链系统是指为终端客户提供商品、服务或信息，从最初的材料供应商一直到最终用户的整条链上的企业的关键业务流程和关系的一种集成。Douglas M.lambert等在前人研究和对90多家实施供应链管理企业的调查的基础上，提出了供应链系统的模型（图略）。 这个供应链系统模型突出强调了供应链上各节点企业之间相互关联的本质以及成功设计和管理供应链系统的一些关键问题。由三个相互关联的部分组成：供应链网络结构；供应链业务流程；供应链管理要素。这三个部分涉及的一些问题如下：

　　（1）供应链网络结构：是指确定供应链上的关键成员企业及其相互之间的关系。确定供应链上的关键成员企业，一般是从战略上进行分析。将链上的企业分成基本的企业成员和辅助的企业成员。从而进一步分析供应链中的关键流程和辅助流程及其特性。关键成员企业之间的关系是指明确各企业在网络结构中的纵向和横向结构中的位置。横向结构是指供应链的价值链体系结构，而纵向结构是指单个企业和其供应商、客户的关系。弄清横向结构，就是对供应链的价值链体系进行建模，确定供应链的起始位置，描述企业在供应链中的作用和角色，分析供应链价值体系中存在的问题及其根源。而企业在纵向结构中的位置，就是确定单个企业的供应链流程的需求、顾客价值的实现情况，分析企业内流程中存在的问题和根源。

　　（2）供应链业务流程：确定在供应链系统中哪些核心流程应该连接并集成起来。全球供应链论坛将供应链中的流程总结为８种：客户关系管理流程；客户服务流程；需求流程；生产流程；采购流程；产品研发流程；反馈流（信息流、资金流）流程。分析供应链业务流程需要企业从自己的核心能力出发，定义自己的核心流程，而将非核心流程转让。

　　（3）供应链管理要素：供应链管理和集成的效果取决于供应链上企业边界处流程接口的管理和集成的程度。流程接口的集成和管理，包含以下两个方面的因素：

　　①物理连接和技术因素。如业务活动的计划，工作流的物理结构，组织结构，信息基础设施等；

　　②行为、文化因素：如企业管理的方式，企业问题的交融，权利利润在供应链上的分配，商业规则等。前者是可见的，容易实现和评价，而后者不可见且评价困难，但却是供应链管理成功的关键。

　　3．2 面向供应链管理的业务流程重组

　　基于供应链系统模型中关于供应链企业流程接口的重要性以及要考虑的管理要素，供应链系统重组可以分两步完成：第一步，供应链系统重整：按照供应链系统中流程接口的要求，对供应链系统内企业的流程接口进行重构和建模，达成一致协议；第二步，在前者的基础上，在企业范围内实行业务流程重组。

　　（1）供应链系统重整。供应链系统重整是站在核心企业的角度提出来的。首先，核心企业应根据企业所处的供应链体系运营中存在的问题，如客户的期望和需求变化，制定战略。从战略需要的角度评估合作伙伴：制定合作伙伴的评价标准，评估并再选择合作伙伴。然后按照前述供应链系统模型对供应链进行建模。

　　①根据供应链建模阶段的主要任务确定供应链中的关键企业成员、供应链中业务流程的范围和相互之间的关系；

　　②确定核心流程及范围主要是确定主要的流程及其组织特性，理解各企业的子流程如何连接形成一个为客户创造价值的流程；

　　③确定组织核心流程接口的目的就是根据确定的核心流程，理清每个流程接口涉及到的企业以及要求每个企业对此接口要求的管理要素作分析，整理出接口实现和将要实现的功能，并罗列出实现此功能的角色清单和制定实现功能要收集数据的计划；

　　④收集数据、供应链企业对接口功能的要求的表述以及未来流程接口的设计往往是循环进行；未来流程接口的设计需要综合考虑几个因素：涉及的角色以及角色间的相互作用、流程接口的输入（信息，规则等）清单、流程接口的输出清单、流程接口的处理功能以及和前四者的对应关系。这阶段的输出是组织间流程接口的模型。

　　⑤对接口模型进行评价和可行性分析，最后确认流程接口模型并对供应链组织公布接口标准。

　　需要指出的是，这里定义的业务流程的接口实现的功能不仅只是信息的处理和交流，更重要的是对业务规则敏感，能进行选择和决策，是一个智能代理。接口的形式一般有两种，一种是整个行业的标准接口，另一种则是供应链组织间的标准接口。

　　（2）企业级业务流程重组。企业级业务流程重组和供应链系统重整是不能截然分开的。从供应链系统重整的过程中可以看出，供应链企业需要就本企业的问题对组织间流程接口的设计提出自己的期望，这种期望的描述实际上是对本企业的流程进行梳理的过程。企业级业务流程重组的目的就是优化为客户创造价值的流程，提高企业的竞争力；减少非增值活动，消除浪费、延迟和不增值活动，实现企业资源的最优利用。企业的业务流程重组也要着眼于企业的战略，解决企业遇到的问题。

　　①业务流程重组的目标也要跟企业的战略相匹配。确定目标阶段的任务就是把目标具体分解成可操作的各项评价指标，并把企业内的资源分配到各项指标，列出其限制条件；定义流程边界要求将业务流程分解成一系列的活动，对每个活动的输入输出、活动的“客户”、与其交互的企业活动；确定关键业务流程，关键在于分析顾客的期望和需求及流程中存在的问题，以顾客价值为导向；数据收集阶段的主要问题是验明数据源，定义需要数据的类型和收集数据的方法。这里需要强调的是，数据的收集是一个跨阶段的活动，需要不断地完善。

　　② 对企业流程进行建模、分析和设计也是一个循环的过程。在这个过程中，通过改变企业流程的物理结构、信息流和知识流来对企业进行业务流程重组。这阶段的输出是企业流程的重组模型。

　　③评价、模拟业务流程重组有利于发现问题并及时地得到解决，以便不断地对流程进行优化。最后是将确定的流程重组方案付诸实施。

　　3 讨论

　　实施BRP是一个高风险和高回报的工程。成功实施BRP可以使企业的关键绩效得到显著的提高，如生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。但同时实施的风险很大，一方面，需要组织投入大量的人力、财力和精力；另一方面，只有将近30%项目达到企业预期的目标。实施BRP面临的挑战主要有：与企业的战略不匹配；重组流程的选择错误；不能选择合适的方法或工具；人为因素等。这些因素更多地涉及管理层面的问题。所以实施BRP，要把管理放在核心的地位，注意组织内各种因素之间的平衡和调节机制，降低风险。对供应链系统进行重组，需要更好地协调供应链结点上组织之间的交流和合作，更要考虑管理因素的重要性。

　　作者：幸小敏

　　武汉大学 信息管理学院，湖北 武汉 430072