强化钢材物流管理是满足用户需求、提升企业市场竞争力的需要

　　钢材物流管理是通过对售出钢材活动的组织、计划、协调与控制，以发挥销售服务功能、提高企业市场竞争力为目标的。钢材物流管理主要内容包括：适应市场环境的变化，强化市场营销战略的制订和实施；加强营销渠道的构建，根据产品特性、中间商特性、竞争特性、顾客特性和企业自身条件及环境特点选择渠道；加强客户关系管理，提高顾客的忠诚度；强化客户服务，使销售物流系统适应硕客需求和市场变化，在满足顾客需求的基础上，最大限度地降低服务成本。当前，加强钢材物流管理，是要从以产品为中心向以用户需求为中心的销售服务理念转变，通过强化营销体系的沟通、协调与服务机制，最大程度地满足用户需求。

　　协调钢材物流部门与营销部门的关系。物流部门与营销部门的关系主要体现在市场营销组织当中，两者均是市场营销组织的重要组成部分，对市场营销来讲，物流配送是一个特别重要的客户服务部门，快速的组货、交货和售后服务，会让客户感受到时间价值，并减少货物在途中的市场风险；而市场销售部门，通过产品、价格、渠道、推销等营销组合，对企业开拓市场，促进产品销售，引导生产有着重要的拉动和导向作用。物流部门和销售部门是相互联系、相互影响、相互依存的营销活动的统一整体。加强物流管理，重要的是协调好两者的关系。

　　以用户满意为目标，提高对顾客的服务水平。为顾客服务是销售物流管理的一项综合性指标活动。一方面，为了让顾客满意，企业各部门之间要齐心协力地工作；另一方面，发展与顾客的长期稳定关系，有助于加强物流渠道内的各方联系。顾客服务是让颐客感受到在实物配送中产品所带来的“增加价值”利益，具体体现在销售物流的售前、售中、售后三个阶段，主要通过订单的传递、处理、分拣、集合及配送为业务核心的流程展开的。服务的方式是集中一站，标准是方便、快速、准确。要做到这点，关键是强化物流配送活动在顾客服务中的职能作用。

　　物流配送服务工作体现的是企业产品的综合市场竞争力。据了解，宝钢为了强化电工钢材产品的竞争力，不断强化物流个性化服务相差异化管理。目前，宝钢37家战略用户均已实现100％按周交货，合同交货周期由原来的平均25天缩短至18天。正是这一竞争优势，使宝钢电工钢成功进入了世界排名前六位的空调压缩机行业。

　　建立信息化平台，提高物流的快速反应能力。营销的竞争在于速度，速度则取决于流程。在竞争激烈的市场环境下，谁的物流信息畅达、反应快，谁的发展空间就大，竞争优势就突出。因此，钢铁企业一要加强物流系统的信息化建设，进行系统集成：将信息流、资金流、物流三流合一，通过搭建一体化的销售信息化管理平台，提高管控的能力和效率；二要建设信息化营销队伍，强化对营销人员的信息化培训，提高快速反应能力，为用户提供增值服务；三要建设信息化的物流服务管理中心，为用户提供全方位的服务并有效处理好客户关系，由此实现整个物流过程中和全部环节下的不同区域的联系。目前，宝钢和华菱湘钢在这方面管理有了很大突破，为企业销售物流管理体系的建设明确了方向。

　　当前我国钢材物流管理的现状分析

　　现代物流理念传入我国已有20多年时间，但是由于钢材作为我国的基础工业材料，受我国工业化发展的拉动，总体上是产销两旺，因此，钢材的销售管理基本仍是以资源为中心，渠道管理模式以多级批发为主。随着市场化程度的加大，以用户为中心的现代钢材销售物流模式在探索中发展，钢材物流管理有了一定的基础。

　　从钢材物流渠道管理上看：我国传统的钢材贸易表现为钢铁贸易企业、贸易商、钢材经销商、零售商多种主体分散经营，各自为战。钢材产品从生产到终端用户的流通渠道过于冗长、分级不清。过去一些大型钢铁企业在销售渠道的设计上受历史因素影响，直供到最终用户占的比例仅为20％，70％多的资源都是经贸易商倒手。有些地区，既有钢厂自己的渠道网点，又有代理商、经销商，且分级不清。钢材出厂，常常经过一级、二级、三级甚至诸多小的商户倒卖，除了长途运输外，还要加上多次短途搬运，使交易成本较高，市场价格控制能力削弱。从厂商对销售管理看，钢铁企业主要有代理经销商和协议经销商两种，战略分销商比例较低。终端用户少，管理方式松散，对用户的考核、服务及评价机制不落实，用户的忠诚度差等情况明显。这种以钢材批发贸易为主的营销方式，一方面造成中间商的行为对市场影响较大，也加剧了钢材市场的价格竞争，另一方面造成了渠道控制力低下。

　　从钢材贸易商经营看：一是钢材经销商的文化素质、现代营销水平和能力不高。目前大多数经销商的销售主要采取“异地易货贸易”方式或是“提篮子、搬砖头”式的传统经营方式。一方面，交易行为的随意性较大，缺乏对用户需求的系统分析和分类服务，资源(产品和资金)经营粗放，造成交易成本较高。另一方面，经营业务处在手工操作、电话联系的浅层次运作阶段，不能实现网络传递信息。有的企业投资较大，拥有自己的货舱和运输网络，配备运输车辆，但也是自成体系运营，成本较高。二是经营规模小，经营分散，流通的集中度低，专业化经营不够。据调查，全国各类钢材贸易商约有20万家，年销售能力在1000万吨的企业少见，在500万吨的只有3～4家，在150万吨的就成了区域的大经销商了。而绝大多数企业的钢材销售量都在10万吨以下。由于规模小，没有能力健全和管理经销网络，其经营模式是传统的运作方式，主要靠经营者对市场的判断，向钢厂或者进口商订货，随行就市地销售产品，谋求快进快出以实现利润。有的能开展仓储物流业务，但专业化水平较低。这些情况在一定程度上阻碍了现代物流营销模式的发展，削弱了钢铁企业产品的市场竞争力。

　　从钢材加工物流情况看：这几年我国一些生产资料流通企业开始由单纯的贸易企业向加工配送、物流配送的方向发展，但其占流通总量低。全国仅有各类加工中心不过.300家，且加工水平低、规模小，钢材的加工流通量仅为10％左右。由于钢材深加工比例低，使我国钢材的成材率和使用效率较低，钢材本身的附加值没有得到提升。现代物流是钢材物流战略发展的方向。

　　面对国外物流业的快速发展和钢铁企业竞争加剧的大环境，要赢得我国年产钢3亿吨的巨大市场，钢材物流业必须高度重视我国钢材销售物流布局分散、规模小、抗风险能力差的不利因素。整合钢铁产品销售物流渠道，加强以战略直供和物流配送为核心的销售物流管理，将成为钢铁产品流通的战略发展方向。

　　树立现代物流战略主导思想。钢铁企业和钢材贸易商要确立现代流通理念，提高对钢材物流作用的再认识。随着我国市场经济的不断发展，钢材将进入“消费主导阶段”，终端客户对流通业的要求越来越苛刻，融资、加工、配送，甚至设计等方面的需求已经成为下游行业的趋势。传统钢铁贸易企业提供的简单贸易服务已经远远不能满足终端客户的要求。为此，钢材物流管理首先要确立消费理念，注重发挥流通带动消费、引导生产的巨大作用。通过发展钢材现代物流、连锁经营、电子商务等新的流通方式，用信息化带动流通的现代化，最大限度地满足用户需求，降低流通成本，提高流通效率，从而稳定企业生产，获得流通竞争优势。

　　树立“双赢”的经营理念，建立钢材销售的战略“供应链”，实现与用户零距离、门对门、点到点的准时化物流服务。在当前竞争激烈的市场环境下，终端的重要性日渐凸现，谁控制了终端用户，谁就把握了市场的主动权。因此，形成上游与下游企业的战略联盟，结成“经济链”，是今后钢铁企业竞争发展的趋势。2004年以来，宝钢不断强化与大的直供用户的战略合作，先后与东风集团、中船集团等签订战略合作协议。鞍钢集团与大连新船重工有限责任公司联合出资成立的鞍钢新轧一新船重工大连钢材加工配送有限公司，是国内两大巨头跨行业发展，在钢材延伸加工服务、供应链增值等方面紧密合作的新模式。鞍钢、长春一汽集团和三井集团，共同成立钢材加工配送有限公司，对中厚板开卷纵剪、开卷横剪、纵梁数控冲孔、纵梁及加强板等离子切割，缓解了一汽集团的钢材加工能力不足的局面，开创了钢厂、商社和汽车厂合作模式，形成了目前世界上先进的钢材物流管理模式。建立统购分销与加工配送相融合的现代钢材分销模式，向现代钢材物流迈进。当前，美国每年约有5000万吨钢材是通过钢材仓储、加工销售的，占其钢材总消费量60％以上，其中经深加工后配送销售的钢材约占30％~40％左右。日本的流通体系很发达，仅美达王公司年销售钢材量就达2500万吨，其中80％是通过加工中心配送的。据了解，世界发达国家钢材的综合深加工比可达50％以上，其中线材达60％，棒材达40％，管材达30％，板材达70％左右。而我国的传统钢材贸易分散经营，各自为战，从采购到销售一插到底，风险很大，且加工增值能力低。建立统购分销、加工增值这一国际上通行的经营模式，对改造高成本、低盈利的传统钢材销售管理模式是非常必要的。只有建立先进的仓储销售模式，拉近服务距离、满足用户需求，才能实现“双赢”。

　　近年来，宝钢、鞍钢等大型钢铁生产企业，在全国主要的钢材消费地区，依托资本纽带，形成了自有的钢材物流配送网络。他们利用剪切中心的网络以及信息优势，为国内主要汽车、家电等企业实行原材料无库存管理，并在销售区域200公里半径内建立了快速、高效的分销配送网络，逐步开始转变过去的传统采购和销售管理模式，推动着钢材配送物流在中国的崛起。据有关资料，现在国内形成的国外企业投资、国内大型钢铁企业投资、用户投资和贸易商投资建设的各种钢材加工中心已达200多家，钢材加工能力达1000万吨，主要加工配送的钢材品种规格有冷板、电工钢、镀锌板、镀锡板、彩涂板、不锈钢板、热轧酸洗板以及螺纹钢、中板等。在钢铁产品的质量不断提高、品种不断增加、资源越来越丰富的竞争环境下，钢材加工配送必将成为钢材销售物流发展战略的重要因素。同时，钢材物流配送也会成为钢铁企业满足用户多品种、小批量需求，向用户延伸形成终端供应链的重要手段。

　　应用网络技术，实现钢材物流管理的“E化”。目前，我国大型钢铁企业都在进行数字营销体系的探索，以期提升销售物流体系的竞争力。2005年，宝钢以用户对销售物流业务的需求为出发点，以提升营销价值链整体竞争力为目标，建立了客户关系管理系统和承运商管理系统，为钢铁物流的市场细分提供了依据。同时，宝钢不断完善销售物流网络，实现网络成员间的业务互动和信息共享。其在实施内部流程信息化管理的基础上，大力深化销售平台的一体化建设，开发建立了宝钢“50509696”呼叫中心系统和销售物流GPS系统。系统上线后改变了原有的传统业务处理方式，将整个物流环节联接起来，从而达到用最少的库存、最短的运输距离满足客户需求，提高物流整体效率、降低成本的效果。另外，华菱湘钢、马钢也在信息化销售物流管理方面进行了流程再造，纷纷完善客户服务体系、加强客户关系管理和发货管理，强化与用户的信息化交流与服务。