（2）管理能力。这里的管理一是要加强对所属人员的管理，确保“打得赢、不变质”，能保质保量、按时按需地完成上级交给的各项任务；二是要加强对供应商的管理，确保有所需就有所供，提高供应的准确性和及时性。

　　（3）要加强配送力量的建设。就我国目前的形势来看，因为法规的制度建设还不完善，还不能对服务提供商进行较好约束与管理，这一点在战时体现得尤为明显，所以我军现在还不能走美军的“战场服务承包商”之路；另外从我军自身的形势来看，随着联勤改革的不断深入，各相应部门的功能也在不断完善，为我军建设一套适合自身需要的配送系统提供了良好的条件。只有建设了完善的配送体系，我们才有可能及时给部队用户提供物资和服务，赢得他们的信赖，使其愿意将自己的需求及时反馈给军队物资采购部门，从而进一步巩固军队物资采购部门在链条上的核心地位。

　　3．2在加强自身优势建设的同时，外包部分项目或业务：

　　（1）基础设施的建设。意即对链条中军队相关单位的基础设施如各种装卸搬运设施、仓储设备、运输线等的建设外包给某些专业单位。一方面，提高工程的专业化水平和建设质量，另一方面，有利于节省人力，使各链点的人员全身心投入到实质业务中去。

　　（2）信息系统的建设。信息系统的建设需要大量具备高技术知识的人才，单凭部队自己的力量来建设，必然会导致信息化程度不高的结果。如果通过人才引进与人才培养，短期内成效将不会太理想：一是远水解不了近渴；二是在信息系统建成后，基于对管理人员的需求有限，将会导致人才资源的浪费。因此，对于信息系统的建设，最好是实行“半外包” ，结合军地的力量，建设一个具有军队特色的供应链管理信息系统。如有可能，也可采取“全外包”的方式，采用地方的“供应链管理平台”服务，即军队物资采购部门主要关注自身的业务发展，而将自己不擅长的IT技术、管理软件、服务器网络维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。

　　4   加强供应商管理，建立稳定关系

　　军队物资采购部门作为军队的常设事业性职能机构，具有地域性强的特点，致使在某一区域内只可能有一条军队物资采购供应链有相对稳定的用户关系和范围管辖权。然而，供应商却具有不确定性、集成度不高的特点，这就必将带来供应链稳定性差、运行效率低等弊端。针对这一问题，要加强对供应商的管理。

　　4．1在确定供应商之前，要进行资格认证与考核。

　　主要考核供商的生产能力、发展潜力、保障能力、企业信誉等方面。因为为了保证供应链的高效平稳运行，供应商在确定之后，一般情况下会很少变动，所以必须要把好审核这一关。

　　4．2采用双供应商制，并且还要定好备选供应商。

　　供应链管理中各种关系的相对稳定性，容易让供应商形成一种不思进取的思想，久而久之，将会相对降低服务标准，不求技术进步，这将不能满足需求不断发展的要求。采用双供应商制可以在确保稳定供应的前提下，让供应商有一种无形的压力，让他们感觉到，如果你的服务好，你的技术进步可以满足部队的需求，你就可以永远获得业务，反之，你将失去供应商资格，从而迫使供应商自觉提高服务质量，做好技术创新。

　　4．3在确保不降低军事经济效益的基础上，让利于供应商。

　　军队物资部门的职能特殊性决定了军队物资供应链有其不同于地方企业供应链的个性，即只有在充分完成上级保障任务的基础上，才能去谈如何降低成本，提高军事经济效益。因此，军队物资采购部门要在平时、战时和特定条件下都能顺利、及时地完成保障服务任务，势必要求有可靠、持久的供应源，这就要求在为自身带来效益的同时向供应商让利，以促使他们自觉参与到供应链的管理中来，着力提高整条链的效益，从而达到双赢，甚至多赢的目的。

　　4．4辅助供应商制定发展规划，协助供应商发展技术。供应链管理一个很明显的优势就是链上的各企业可以“互通有无、取长补短”，达到资源和利益共享。对于军队物资采购供应链来说，军队物资采购部门要想成为链上的核心，就要率先实现资源共享，并让其供应商也融入其中。辅助供应商，主要包括：其一，通过信息网络把部队用户的意见及时反馈给供应商，使供应商的产品生产在规格、质量、数量以及售后服务上更能满足用户的需求；其二，军队物资采购部门可适时派出技术人员前往供应部门，对其产品进行技术指导、质量监管等。当然，供应商由于受到自身能力的限制，在革新与应用过程中可能会出现资金紧张或是人才紧缺的情况。鉴此，对于那些适合部队需求的技术开发与应用，军队物资采购部门可在力所能及的范围内，给予相应的人力、物力以及财力支持，确立军队物资采购部门在供应链上的核心地位。

　　作者：魏学将   李中柱  龙秀林