配送与连锁经营
连锁企业：采购、财务、物流谁在“越位”？
www.jctrans.com 2005-2-25 10:11:46
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2002年的这个冬天，对于新成立的上海某医药连锁公司来说，可说是喜忧参半的冬天，喜的是公司配送中心成立，门店发展迅速，不到一年就挤入上海五大医药连锁公司之一。忧的是公司对加盟店（8家）每月销售100多万元，而各加盟店却欠公司货款达800多万元，并且这些应收款却因公司配送单和发票与加盟店收到入帐的配送单和发票有差异为借口而不能收回，严重影响公司资金周转，公司老总急派配送中心业务人员催款（公司规定业务人员负责收加盟店货款根据45天配送帐期协议），结果两个月过去却仍是因自己内部（配送业务和财务对不平配送帐）没有搞清楚究竟加盟店实际欠款金额和欠款名细，而收回款甚少。更令公司总经理忧虑的是公司因为应收款不清和未收款较大而断然采取不给加盟店继续配送货物的指令，大大挫伤了加盟门店经理的合作积极性和降低了加盟店对公司总部的业务和财务的可信赖度。
又有一大型的全国连锁公司，实行严格的总部、配送中心、门店三级管理体制，总部设财务中心，负责对整个连锁体系财务垂直管理，配送中心下设采购中心和物流中心负责整个公司商品采购、销售和储运，整个公司配备了较为完善的信息系统。但就这样一个比较成熟的连锁管理企业却经常被其商品供应商因为账务不清而停止发货，停止发货的后果便是缺货带来严重的销售损失。于是公司总经理组织大家想各种办法试图解决这一问题：有的说是是财务监管不力，应该让财务决定采购部门应该从哪家采购，不应该从哪家采购，以此限定采购员不及时报帐的行为；有的说是流程问题，这个单据该由财务审核以后再往下走，那个单据不应该审核等；有的更甚至归结到各部门责任心不强，采购、财务、物流互相扯皮等；还有的埋怨物流中心管的事情太多，说它应该是个仓库保管和运输部门，但它还管着下订单，开配送单，管采购商品帐和配送商品帐等。
以上这两家连锁企业出现的问题，都是目前我国大多数连锁企业客观存在的，不管是医药连锁、装饰建材连锁、还是家电连锁、服装连锁等，均具有一定的普遍性，表面上看起来是连锁企业经营一段时间后，不知道该向厂家付多少货款，付了款，付的货物名细不清楚；公司向加盟店或独立核算的直营门店配送，最后该向门店要多少钱，要了钱，开哪些商品的发票不清楚。这些似乎都属于财务管理的问题，其实不然。根据连锁经营强调分工与专业化原则，结合当前我国发展中的连锁企业逐渐强化突出连锁配送中心经营功能的客观需求，它应该属于商品供需链条下的采购部门、财务部门、仓储物流部门“互相越位”问题。
这是因为，随着规模的不断扩大和竞争的不断深化，连锁企业老总为了突出连锁配送中心经营功能，进一步获取集中采购和集中配送带来的规模效益，一段时间强化了财务管理，使财务部门直接介入到业务中去，财务有可能就替代业务去做一些本不该属于自己做的事情，有时看着采购部门人员跑来跑去去与厂家谈判购货（有时是经过艰苦的谈判去“赊”货）很辛苦，就将本该采购部门做的工作（向厂家下订单等）“划”给似乎坐在板凳上只是打打电脑录个数据的仓储物流部门干，而物流部门属于仓储作业部门，离市场较远，对市场的感知不如采购灵敏和直接，因此，便会出现大量的漏单或者机械下单的现象，不能形成与厂家的供货交互。
有人说，现在不是连锁企业都上了信息系统了吗？靠信息系统避免这些问题的出现啊，事实上我国的很多软件供应商在为连锁企业实施信息系统项目的时候，都碍于客户的灵活需求，而事前没有按软件本身内涵的规范和科学的管理理念去对该企业进行业务模式和业务流程优化，组织机构设置等，实施后的企业信息系统便仍是该连锁企业原有管理模式的计算机模块固化。未能体现连锁经营高度分工和专业化原则。这也是围绕商品经营各部门出现“越位”的又一原因。
那么作为连锁企业的经营者、零售行业研究学者、零售软件供应商怎么能判定一个连锁企业中经营部门谁在“越位”呢？怎么通过“越位”现象去帮助企业解决连锁经营的分工和专业化问题呢？
解决配送内部“越位”：
增设商品品类管理部门，强化突出配送中心经营功能
连锁企业按照连锁经营的机构组织划分，通常分为三个部分，第一部分是总部，具有连锁系统管理决策功能，是整个连锁企业的大脑中枢，统一控制投资规划、经营节奏和市场布局等，属于投资中心和决策中心；第二是配送中心，包括区域配送中心，具有连锁体系内商品采购、配置、分销等经营功能，是整个连锁企业的商品经营中心，统一进行商品属性管理、新品引进、供应商管理、商品采配和执行总部商品战略规划，属于经营中心和利润中心；第三是门店，包括直营门店和加盟门店，具有连锁体系内商品销售的功能，是整个连锁企业的销售网点，统一执行总部的销售政策和服务策略，只具有销售功能，属于市场网点群和成本中心。
从连锁企业上下游协同单位关系来看，总部具有高度集中的财务决策和财务管理功能，尤其是对整个连锁系统的资金调配和统筹安排；配送中心在总部授权下和上游供应商（一般连锁企业的供应商目前都有几千家以上）、下游门店进行商品采购、配送分销和业务管理，具有高度的商品经营权，尤其是严格执行总部采购政策和配送分销政策，并对上游和下游商品帐（业务帐）负责。门店作为连锁企业与顾客沟通的最直接桥梁，严格按照连锁体系服务标准和商品销售政策不折不扣地行使销售职能，并控制好各项销售费用开支，做到精打细算。
那么从连锁经营组织部分和上下游协同关系，我们就不难理解：连锁企业每一个组成部分全部围绕商品经营展开，企业经营规模发展越大，对商品经营管理的要求越高；商品经营效率越高，对现金管理和财务管理需求也就更高。因此，作为商品品类管理和财务管理最直接体现的部门——配送中心就要更加需要强化这两项管理；又配送中心作为整个连锁企业的利润中心，也需要建立专门的商品品类管理的部门，通过赋予该部门完善的商品管理功能和业务帐管理功能，使之发挥出配送中心的核心经营功能。
我们知道，随着经营规模的扩大，连锁企业一方面要强化连锁经营操作的规范化和标准化，另一方面又要各个部门运做的精细化和专业化，因此，下面就从连锁经营的规范化和专业化原则，进一步解析如何通过各部门的专业化和规范化来强化配送中心经营功能。
总部管理，它是连锁企业的大脑中枢，从管理上，需要进一步明确对连锁体系人事行政管理和决策，财务管理和决策，促销管理与决策，尤其强调是财务管理和促销管理。
配送中心作为连锁体系的经营单位，需要突出经营功能，那就是对商品的采购和分销。
按照其经营职能，总体上分成三个部分。采购中心，连锁体系的采购管理部门，负责商品供应商的选择，谈判，商品购进，厂商协调等，对其专业化要求是供应商的选择和引进、商品价格谈判、商品开发和市场调研、采购订单的执行等，因其活动更多是体现在“动”，故其市场调研多，出差频率高。物流中心属于配送中心的货物储运部门，如果连锁企业借助的是第三方物流，那么连锁企业就应该设置物流配送管理部门，负责对商品储藏、运输管理和物流费用考核、结算。现在多数连锁企业都将不是主营业务的物流配送进行外包，但不管怎样，商品货物的科学储藏和及时准确被配送到位是对其专业化的根本要求。
那么从采购中心和物流中心的功能和专业化上看，前者是强调采购商品价格低，畅销，采购执行效率高；后者是强调送货快，准确，物流费用低。总之，一句话，就是两者都要做最好的执行者。那么两者也都在其专业化要求下，对配送中心的经营功能承担不了全部的责任。从当前大多数连锁企业的分工看，采购中心和物流中心承担了配送中心全部的经营工作，不是不能做，而是他们承担的本不是他们专业化的工作，故二者都会感觉出力不从心，经常出现工作“越位”，穷于应付。由此看来，配送中心强大的经营功能应该由一个衔接整个供应链的部门去承担，也就是说解放采购中心和物流中心，使之分工内的工作更加专业化。这个新的部门就是以商品品类管理为核心，实现采购决策与采购执行相分离，配送决策和配送执行相分离，在配送中心授权下对商品帐负责——商品管理中心。
商品管理中心，隶属于总部配送中心，专门负责商品品类管理、配送业务经营的部门，按照专业化分工和供应链业务管理模式，其应该具有三大功能，一是商品品类管理。包括商品市场属性的界定；商品编码和维护；优势商品、滞销商品、新品跟踪管理；供应商优化和合同管理；采购价格维护和管理；市场资源筹划；更高级功能的实现（如，采购计划制定，下达采购订单，督促采购中心订单执行）等。二是业务帐（商品帐）管理。包括商品帐登记管理；供应商发票微机勾对和编辑；供应商代销商品的结算单整理；门店配送发票编辑；与财务中心进行配送中心应收应付帐核对；门店信用额度控制等等。三是配送订单管理。包括新开门店商品配置和门店商品表管理；主动配送和门店请货处理；配送价格维护和管理；缺货反馈和督促采购；门店销售计划处理；配送物流管理和第三方物流结算、考核；库存控制；销售分析报表。
解决配送业务部门与财务 “越位”：
商品管理中心是配送的经营核心部门，与公司财务平行管理业务帐和财务帐
从前面看，配送业务部门与财务的“越位”主要体现在对“两本帐”的管理的“越位”上，也就是说配送业务部门只管公司的业务商品帐，而公司财务中心只管理公司的商品财务帐，也就是应收帐和应付帐，不能越俎代庖去“帮助”配送业务部门去记业务商品帐。
商品管理中心是连锁体系业务商品帐管理的最佳部门，易于使企业实现整个供应链管理优化，形成各组成部分的分工和协作。它与公司财务中心的关系在帐务处理上是上下流程的关系，一般也理解为平级关系，也就是说商品管理中心先整理与厂家、门店能标明商品流动价格和数量的往来单据，然后根据这些单据的按时按量的快速流转，匹配和编辑商品发票，待载有商品名细的单据和发票及时编辑好后，准时（流转规定时间）送达财务中心，财务中心根据信息系统传来的商品帐名细，仔细核对发票和业务商品帐匹配情况，无误后，记当月应收、应付帐。
下面将通过与供应商、门店单据的流转和实际操作来进一步理解二者的关系：
第一、连锁企业与供应商的采购业务商品帐和应付帐管理
向供应商下采购订单：采购中心根据商品采购计划和日常性缺货下采购订单，一般采取传真和微机下单，但有的企业也采取电话订货，这时要注意订单的严肃性，电话下单需专人负责，并保留下单记录。
供应商送货：供应商送货到订单指定地点，订单指定地点接“三单一票”按照订单要求入库，这三单是：连锁企业《采购订单》、《供应商发货单》（或叫随货同行单）、《委托发运单》。一票为供应商开的这批货的发票（有的代销商品，一般不跟票，按照商品销售出去后，再开票结算）
订单接受地点的仓库或门店验收入库：物流中心的验收人员按照操作规程仔细验收，根据三单清点实物，无误后，录入微机，形成连锁企业《实收单》，如果有差异，或多或少，可按照既定收货规则（送货量超过订单量，可拒收超出部分；送货量少于订单量，根据订单要求收货或不收）处理。
商品管理中心处理采购商品帐：商品管理中心根据仓库或门店送达的三单一票，对照信息系统（实收货信息已通过仓库录入微机）进行《实收单》和发票勾对编辑，也就是将实收货名细和供应商发票名细相匹配，并将发票号和相对应的《实收单》号进行匹配，匹配后，商品管理中心将发票和《实收单》的另一联交到财务中心，自己将《实收单》、《供应商发货单》、《采购订单》装订成采购商品帐本，每月末附以“当月采购商品帐汇总单”形式进行装订，原则上当月将采购商品实际入库和相对应发票全部编辑完毕，无差错全部送达财务中心，这样确保本月采购商品帐和财务当月应付帐无误。有的发票不能及时到达的，都以商品暂估入库在财务中心帐上体现，不会影响企业财务核算，但是从供应链角度看将会影响增值税等问题，因此尽量减少当月发票不达帐的问题。
财务中心根据采购商品帐及时处理应付帐：财务中心在接到商品管理中心转来的已编辑过的发票和《实收单》，进行信息系统有关信息核对，无误后按照财务处理规则上应付帐科目，未达发票的，财务中心上商品暂估科目。月末财务中心装订《实收单》和匹配的发票，附汇总凭证。
从以上流程看，商品管理中心和财务中心都要每天按《实收单》收货，并对应处理采购商品帐和应付帐，形成过程中的及时平衡，这样就避免月末或者季度末帐务不平的问题，也避免了与供应商因大量的出现帐务不平而对帐。也就做到了供应链条上的货、单、票的时时平衡。
由于采用的是单据的负数来表示反向流程，因此对于采购中心退供应商货物，其处理和采购商品流程和单据相同，唯一不同的是连锁企业退货时要加开退税证明，进行相应商品的退税。为了避免办理退税，有的连锁企业与供应商通过调换货的方式处理。这样虽然简化退税手续，业务处理也较简单，但是双方帐务处理相对较麻烦，因此笔者建议尽量少采用这种办法。
第二、连锁企业与门店的配送业务商品帐和应收帐管理
这里说的配送业务帐是指配送中心配送给财务独立核算单位、自负盈亏门店的商品帐，应收帐也是对应这笔商品帐而言的。这就是说，连锁企业对于加盟店的配送都是总部向连锁店销售；对于具有独立财务核算单位的直营店，配送商品也视为总部向其销售商品。
门店自动请货和总部主动配货：根据销售计划和总部的配送计划，门店对于自己的商品补充，一般采取门店自动补货和总部主动配货两种，两种唯一区别的是，前者自己开《补货申请单》，通过电脑传送到配送中心（区域配送中心），总部配送中心审核并开《实际发货单》；后者是总部根据门店销售情况和配送计划，按照门店库存，主动开出重点商品的《实际发货单》。
第三方物流或者物流中心配货并发送：仓库发送点根据商品管理中心开出的《实际发货单》（配送单）迅速备货，并开《仓库商品发运单》，记出库。货物送达后，门店收货确认，门店迅速开出商品《门店实际收货单》，签收记帐，将《门店实际收货单》一联交物流中心送货人员捎回总部配送配送商品管理中心。
商品管理中心整理《实发单》和《门店实收单》开商品配送发票：门店收货确认后，信息系统自动减掉总部配送中心库存，增加门店库存。或者从“在途商品”转入“门店库存”，这时，总部配送商品管理中心便可记总部配送商品帐，然后根据实际配送商品名细开配送发票，形成应收帐，待物流中心将确认后的《实发单》和《门店实收单》交到本处后，和发票存根整理在一起，待月末装订。
此环节需要注意点是：门店实收商品处理必须在24小时内进行，也就是商品配送发出后，24小时内必须记商品帐；配送发票，有的连锁企业到月末集中开，也可以，不过，开发票一定要根据核对无误的商品帐开，但笔者建议发票最好还是实发单发出后第二天开出，这样易日清日结，保持帐务清晰；配送发票最好是配送商品管理中心开，易于做到配送业务帐（商品帐）和应收帐及时核对和配送商品帐的完整。
商品管理中心将《实发单》和《门店实收单》、发票存根核对齐后交财务中心：财务中心根据交来的两单一票对照信息系统，进行审核，无误后入应收帐。商品管理中心月末整理两单一票并装订，附以单据装订凭证。
整个配送商品帐管理流程和应收帐管理流程，都建立在单据及时传递和完备的信息系统基础上，出现差异时，建议不要在原单据上直接修改，而是通知配送商品管理中心重新开表明差异实发单进行调整。
综上所述，我国连锁企业供需链上采购、财务、仓储物流等各经营部门的经常“越位”是目前连锁经营尚不规范的表现，企业仍处于“人治”而非“法治”的阶段，但是作为经营者来说，我们应该尽量减少这种“越位”，因为越位的本身是以可能输掉整场球或者降级甚至被踢出局为代价的。
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