据业内专家分析，目前我国的便利店竞争已由店前、店内竞争发展到店后竞争，后台系统的实际运行状况将决定前台、店内能做什么。归根结底，便利店的比拼已经渐渐转化为店后物流配送体系支持的竞争。

　　众所周知，便利店最大的特点是便利，这是便利店区别于其他零售业态的主要业态特征，也是便利店行业生存发展的关键。便利店卖的是“便利”，然而消费者“便利”需求的满足，更需要强大物流配送体系的支持来实现。据海鼎公司市场部总监彭肖溶分析，目前的便利店竞争已由店前、店内竞争发展到店后竞争，后台系统的实际运行状况决定了前台、店内能做什么。归根结底，便利店的比拼已经渐渐转化为店后的物流配送体系支持的竞争。

　　可的物流模式

　　上海可的便利在2004年就已拥有门店1300家，年营业额达到20亿元，并在中国连锁百强排名中升至第47位，成为国内专业便利店企业中为数不多的盈利企业，但据了解，上海可的的物流也曾经为众多问题所困扰。

　　据可的相关人员介绍，2004年前，上海可的便利店的物流配送是由光明物流提供的第三方物流完成的，可的在光明物流的仓库区中占了1万平方米的面积。2004年1月1日，可的便利从内部组织力量，成立了可的名下的“可的物流中心”，从光明物流中接手过来自己经营，开始独立经营自己的物流。从2004年下半年开始，可的开始选新址筹建可的新物流。新物流占地1万平方米，货架共5层。新老物流加起来共2万平方米，成为可的物流中心的主体，不仅将完成可的1000多家便利门店的配送工作，而且将发展第三方物流。到今年3月，可的新的物流中心正式启用。

　　据介绍，可的物流中心负责提供上海可的的所有物流配送服务，因为可的门店发展速度较快，对物流中心的配送要求也就越来越高。首先是配送门店数量多达1000多家且地理范围广，遍布上海和江浙地区15城市；其次是出货金额高，每天约为200万元并且出货数量大，每天高达2万箱左右；此外，可的物流配送的拆零比率大，有85％的商品需拆零配送，同时送货时效要求也特别高，需24小时内送达，至少要达到一天一配。

　　尽管可的针对自身物流的特点进行了不断的尝试，但可的还是为其在物流方面的几个关键业绩指标(KPI)的“成长”感到困惑：库存周转率、分拣错误率、分拣速度、库存损耗率等，在优化到一定程度后，很难再进一步优化。

　　针对这些提高仓库管理效率的几个重要方面，显然只靠人的脑力、体力无法完全解决，这些优化工作需要对大量历史数据进行分析、计算，才能做到科学、合理、有效。

　　“拆零配货”型物流

　　据可的物流中心有关人士介绍，同样是物流配送中心，便利店的物流是典型的“拆零配货”型，有着极强的便利特色，如店铺多而分散、拆零量大、配货要求及时、分拣速度要快；随着便利店从小到大规模的扩大，物流中心的能力要能跟着延展，物流中心不断采用新技术如无线射频技术、计算机辅助拣货系统，运用管理新方法如，ABC分拣、先进先出、小量多批次配货等管理方法。

　　便利店物流有几个关键业绩指标。首先是库存周转率，便利店的库存在总部或物流中心体现。7－11、伊腾洋华堂、沃尔玛的库存周转率分别是42转/年、12转/年、9转/年。第二是分拣错误率，拣货员在分拣过程中难免会记错分拣货位与分拣数量，导致分拣错误。第三是分拣速度，为每个门店配货的时长，在门店数少时，每家店是60秒还是90秒差别不大，但当便利门店迅速扩大到几百家到1000多家时，这个差别就会向两头放大。最后是库存损耗率，库存损耗多是货品在库内过期而发生的损耗，可以通过先进先出管理方法来降低。

　　那么，可的物流中心是如何突破这些关键业绩指标的呢？据了解，2005年3月开始启用的可的新物流中心，采用了一系列的新技术和新方法。

　　在新技术方面，可的物流采用了海鼎仓库管理系统，支持单据和无线手持终端两种作业方式。能做到优化仓库货品货位布局、自动分拣复核、自动装车管理、动态存储管理、自动收货管理、先进先出管理等，还有抽样盘点、退货扫描、方便的基本资料输入方法等。配备了无线射频手持终端，用于整箱收货、整箱盘点和拆零分拣的复核。引入了计算机辅助拣货系统，以一连串装于货架格子上的电子显示装置取代拣货单，指示应拣取之物品及数量，辅助捡货人员之作业，减少目视寻找的时间。不仅减少拣错率，更大幅提高效率。

　　在新技术广泛应用的基础上，可的物流中心实现了多种先进的物流管理方法，如ABC仓库管理方法、先进先出管理、业务流程重组、动态存储与动态盘点管理、自动复核、自动装车管理等，较大地提高了物流效率。据了解，目前可的库存周转已达到了5.8天，即63转/年，带来的效益可想而知。

　　技术与管理结合

　　新技术在物流体系中的应用带来了巨大的转变，据可的测算，可的物流对一家门店的分拣速度由原来的90秒缩短到现在的40秒；配货时间由24小时减至12小时；而拣货人员却由原先的40人降为20人，大大降低了人力成本；同时，拣货差错率降到了万分之二，复核率高达100％；此外，根据电子地图计算出每次出车的最佳线路，缩短配送路程20％，而自动计算装车容量和体积也使得车辆装载利用率提高15％；仓库存储空间利用率也有较大提高，由过去的平面储存改为立体储存，并且实现了动态存储管理……

　　据可的介绍，便利门店的库存面积一般都很小，为了减少商品缺货损失及由此引起的对门店形象的影响，便利企业物流配送在考虑配送成本的前提下，一般都遵循小量、多批次配货的原则。一天一配是最基本的配货模式。但不同门店在不同时段对配货的需求有所差异。24小时配货到位并不能完全满足门店需求，因此物流配送应该支持门店根据销售情况，一天多次提出配货需求。

　　在新物流中心建成之后，可的门店由原来的一天一次发送配货请求，调整为根据当天实际销售情况每天多次在门店发送配货请求。这些请求通过网络，实时传送到可的物流中心仓库管理系统与计算机辅助拣货系统，物流中心可即时为这些请求进行配货，然后配送到门店。

　　每天配货请求次数增加，使得门店配货数量更贴近于实际消费者需求数量，既有效地避免了门店库存的增加，也有效地减少了因定货数量少而产生的缺货现象。

　　据负责可的物流系统建设的海鼎技术人员介绍，可的物流的新目标有三个：加快供应链的建设、推进逆向物流建设、进一步完善运输管理体系。供应链管理将采购中心转移到物流，由物流负责订货，使得物流部门能够根据物流的实际仓储能力，向供应商订货，不至于造成暴库的危险，这样有利于进一步降低库存，提高周转率。逆向物流的目的是加强门店退货情况的研究工作，加强对门店退货的监控，进而将退货比例从3％降低到1％。