我国零售连锁经营的尝试从1990年以来经过多年的发展，到1998年底，已有连锁企业1150家。门店21500多个，经营额突破1000亿元，其业态分布很广。目前，我国连锁业发展平稳，但也存在一些问题，其中最严重的是连锁经营中物流管理滞后，这严重阻碍了连锁经营的发展，已成为连锁业发展的"瓶颈"。

　　本文就如何改进我国连锁经营中物流管理进行探讨，以寻求更好发展我国连锁经营的途径。

　　一、目前我国连锁业的物流管理中存在的主要问题

　　（一）未能实现集中采购、进货

　　目前我国连锁企业中，统一采购和进货的比例通常只有30-60%。大多数总部与其分店之间以及各分店之间，缺乏内在的经济联系，仍实行传统的单店采购和进货，从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格，故在销售价格上竞争优势。

　　（二）未能实现统一的存货和库存管理

　　我国许多连锁企业仍采用各分店自行设立仓库的旧模式。这不仅造成层层设库、库存量高、保管手段落后等现象，而且占用了大量流动资金。

　　（三）未能实现统一的运输安排，配送率低
　　
　　我国连锁企业的平均配送率为30-60%。由于配送率低，造成整车装载率低，而回车空驶率高（据统计，我国连锁企业中各分店自有车辆的实载率仅为25%），这不仅浪费了大量运力，而且使送达速度慢，保证率低。另外，由于各分店分别进行运输，使运输线路不尽合理，增加运输成本，加重了城市交通拥挤。

　　（四）标准化程度低

　　主要表现为商品容器及有关的装卸搬运、储藏、运输等的设备未能实现统一的规格化和标准化。制造业对条形码的认识及应用滞后，一般超市的商品只有约20%使用了条形码。商品条形码化率低，故难以发挥电子计算机控制作用，制约了自动化水平的提高。

　　（五）物流设施落后，科技含量低

　　首先表现为对仓库、车辆、装卸搬运设施等的投入不足，物流作业仍以人工操作为主，因而物流效率很低。其次表现为计算机信息系统建设滞后。目前我国许多连锁企业集团内部缺乏应有的通讯系统，使总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送和调剂，阻碍了高效率地开展连锁经营。

　　由于我国连锁业的物流管理系统中存在以上诸多问题，不仅使企业的实物运动不合理，造成成本居高不下，并使连锁企业未取得应有的规模效益和竞争中的价格优势，从而严重影响了连锁企业中商流的顺利进行，而且还使我国连锁经营的发展有悖于连锁经营的本质，最终使连锁经营在我国经济中未能发挥出应有 的积极作用。

　　二、连锁业物配中心的建立方式

　　综上所述，笔者认为，为了促进我国连锁业健康发展，必须在连锁企业中建立一个统一的、较完善的物流系统。而纵观世界上连锁经营成功的经验，在连锁企业中建立统一的物流管理系统的核心和主体，是建立和发展物流中心或配送中心（以下简称物配中心）。

　　根据我国国情，物配中心的建立可有以下几种方式：

　　1、 规模大、资金雄厚的连锁企业集团，可建立自有的物配中心，为整个连锁集团服务。

　　2、 由原有批发企业或储运企业改造或联合建立社会性物配中心。目前，我 国国有批发企业和储运企业大多不景气，但它们却不仅拥有我国80%以上的物流设施和大量的仓储面积以及比较成熟的购销网络。对这些设施进行改造和利用，建立起为社会服务的社会性物配中心是一种必要的、可行的、投资小见效快的改革措施。

　　3、 由多个中小连锁企业联合建立共有的物配中心。这样能把分散于各中小型连锁企业的物流设施集中起来并形成合力，从而能高效地为有关企业服务。

　　三、物配中心建设中应注意的问题

　　（一）要重新认识物配中心的作用

　　物配中心是随着连锁经营一起从国外引入我国的，但在国内对其性质和功能的认识往往较模糊，常片面地认为其只是一种变形仓库，仅以储存为主要功能。实际上，物配中心不是单纯的贮藏仓库，而是具有采购、仓储、运输、配送和传递信息等服务功能的服务中心，是物流集散地，是以集散、配送等为主要职能的流通型仓库，其作用是使连锁企业总部与各分店有机地连接起来。物配中心应能有组织地统一进货并实行集中配送。这样不仅因大规模采购而获得优惠的进货价格，而且可以实现物流批量化，从而提高工作效率，尤其是提高配送车辆的装卸率（并因此减少配送车辆数量）和大型零售商店的接货效率。 

　　（二）要使库存合理化和保管科学化

　　为了实现物流合理化，在物配中心里，应根据不同的商品周转速度和不同的销售企业规模，对不同的库存控制和配送方法。

　　首先，应实行"周转快的商品分散保管，周转慢的商品尽量集中保管"的原则。其优点是能压缩流通环节库存，有效利用保管面积，简化库存管理等。

　　其次，在库存量控制中，应根据商品销售额与品种数之间的不均衡性，将物配中心里的商品分为A、B、C三类（通常在物配中心里，A类商品的销售额占总销售额的70-75%，品种数占总品种数的5-10%；B类商品的销售额则占10-20%，品种数占10-20%；而C类商品的销售额占5-10%，品种数占5-10%。品种数占70-75%）。对A类商品，应重点精心管理和养护以保证其质量，尤其介要经常查定其库存水平；对C类商品，一般应尽可能减少日常管理工作，以减少管理成本，但可适当增大订购量和库存量；对B类商品和库存、管理原则，则是介于上述两者之间。彩这种分类管理商品的方法，能突出重点，兼顾一般，减少管理成本和库存量，提高经济效益。

　　第三，应根据销售对象的不同要货量，采取不同的运输用配送方式。应灵活掌握配送礼 次数，对要货量体裁衣 大的店铺，应尽量从工厂直接运输；对要货量相对少，并较分散的店铺，应尽量通过物配中心集中、定期配货。

　　（三）要推行共同化配送

　　共同化配送是指由几个物配中心联合起来，共同制定计划，共同对某一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆。这是实行物流合理化的一种很能有效的、很能有发展前途的模式，目前在世界发达国家中已被广泛使用，此模式主要是能解决长途运输车辆跑空车和运费上升的问题，特别是当个以上的产地和销地相距较远且又有交叉运输时，其优点尤为突出。采用共同化配送，既能减少企业的物流设施投资，使物流设施布局合理化，也能充分合理地利用物流资源，同时还可促进实现质量管理的制度化。在目前我国连锁企业资金紧张的情况下，推行共同化配送具有很大的现实意义。

　　（四）要提高物配中心规范化、标准化程度

　　连锁经营的生命力在于其极强的规范性和标准性。也就是说，连锁经营是通过标准化、简单化、专业化的原则来实现其规模效益的。这种标准化不仅表现为连锁企业中各分店的店员服装、店貌、商号名称等的统一，而且更重要的是，还应包括经营战略的统一以及物流设施（尤其是托盘）的标准化和商品条码化等。

　　自1990年全国物品编码协会确定以后的工作重点是推行商品条码化以来，我国许多商品实现了条码化，但条码化程度尚不能满足连锁经营发展之要求。因此应从战略高度来看待商品条码化，并加快其发展，否则，连锁经营的发展将会受到严重影响。

　　（五）要使商品的储存、装卸搬运及运输托盘化

　　目前，我国物配中心的物流设施大多很落后，现代化程度低。若靠大量投资来迅速改变这一状态，目前是不现实的。而在物配中心里广泛使用托盘，则是一种相对简单易行且投资较少的、能较迅速地提高物流效率和现代化水平的手段。

　　推动托盘化，应包括以下几方面：

　　第一，在货物储存中推行集装化、托盘化，并尽可能使用立体货架，以提高仓库空间的利用率。

　　第二，在货物的装卸搬运中推行集装化、托盘化。这样可在一定程度上提高整个物配中心作业的机械化水平，有助于改变我国装卸搬运中劳动力消耗多、劳动强度大、货物损耗率高等缺点。另外，在货物出入量很大的物配中心，如有条件，应安装相应的自动拣选系统和传送系统，使货物分拣和传送都实现自动化，并使装卸搬运更趋合理化，从而可以大大提高物流效率。

　　第三，在货物的运输中推行托盘化，推行托盘化一贯化运输，可充分利用各种运输工具的容积，减少运输中由于换装而造成的损失，提高运输效率。

　　当然，推行托盘化会面临一些问题，其中主要是托盘尺寸标准化的问题和托盘回收的问题。但笔者认为，国家有关部门应根据我国库房、运输工具及装卸搬运工具等的状况，尽快制定出托盘标准尺寸并在全国推广使用，便可解决托盘尺寸标准化的问题。另外，可在全国开展托盘租赁业务，由专门公司经营托盘，以解决托盘回收难、占地多的问题。

　　（六）要注重物流管理信息系统的建设

　　在现代化的管理中，连锁企业的总店、分店和物配中心三者之间的相互联系，应是建立在电子计算机网络系统之上的，而信息传递贯穿于整个工作流程的始终。可以说，连锁集团的信息系统是其神经中枢，它使整个连锁集团的采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等作业系统有机地联系起来。为此，在连锁集团中，尤其是在其物配中心里，应努力建立计算机管理信息系统，包括订货系统（EOS）、出入库管理系统、信息反馈系统；如有条件，还应包括销售时点管理系统（POS）、加值信息网络（VAN）、电子资料交换系统（EDI）和电子自动拣选系统。

　　综上所述，在大力发展连锁经营的今天，一定要重视连锁经营中物流管理系统的建设。尤其是物配中心的建设。这样才能使连锁企业实体操作规范化、快速化、高效化和科学化，并使其成本降低，从而使我 国连锁业取得应有的规模效益，并促进其向着健康的方向蓬勃发展。