近年来，医药商业竞争日趋激烈，连锁经营业态得到了长足的发展。连锁经营似乎成为医药零售业新的经济增长点。甚至有著名的医药零售连锁企业宣称，几年内将斥巨资在全国范围建立1万家医药零售连锁药店，在国外建立100家医药零售连锁药店。其雄心壮志，大大鼓舞了整个医药行业。一时间，各大商家纷纷跑马圈地，创造了一个个医药连锁经营的神话。

　　然而，江西开心人平价大药房的出现，以全新的低价位、方便、快捷为特点的超市业态形式给持续辉煌几年的连锁经营业态浇了一盆冷水，让一直赞赏医药零售连锁并把其视为我国医药零售业发展必由之路的理论界及业界人士大跌眼镜。而前段时间，北京物美集团通过收购重组的形式控股北京医药善和药品公司，香港华润集团与重庆和平药房洽谈收 购和平药房735间连锁药店的消息则令业界哗然。业内人士不禁为医药零售连锁的前程担忧，为身处困境中的医药零售连锁企业暗暗捏把汗。

　　医药零售连锁究竟怎么了？据笔者观察，当前医药连锁经营面临五大困惑。

　　门店过多资源浪费

　　医药零售业自实行市场资格准入以来，国家全面放开了经营资格的审批。“不求所在，但求所为”，“零距离开店”，充分体现了政府依靠市场配置资源和对优胜劣汰竞争规则的尊重。许多投资者把过去相对封闭的医药零售市场当作高利润行业盲目投资。一时间，药店骤增，遍布城市的大街小巷。“要致富，开药铺”成为人们的投资指南。以陕西省宝鸡市为例，市区常住人口不足60万，不到两年时间，新增药店40多家，共有药店109家，其中，52家为连锁药店，57家为单体药店。从绝对数看，数量不算太多，但平均每5000人就拥有一间药店。如此多的药店集中于一个经济发展相对落后的内地城市，有限的社会购买力根本无法支撑其生存空间，其结果是大量的药店面临亏损，社会资源巨大浪费，且造成了社会经济的不均衡发展，导致整个医药零售行业秩序混乱。截止到今年10月底的财务数据显示，该市最大的药品零售连锁企业(同时为陕西省门店最多的药品零售连锁企业)的52家连锁店中，只有两家赢利，另外两家持平，其余全部亏损。而该企业又拥有原国有企业300多名职工，关掉任何一间门店，就意味着砸掉了一些店员的饭碗，因此只 有硬挺着坚持下去。

　　数种业态分食“蛋糕”

　　从江西开心人、湖南老百姓等平价药品超市开始，我国医药零售业的经营业态由连锁经营模式向超市经营模式一路挺进，全国各地掀起了兴办平价药品超市的狂潮。同时，连锁药店也积极应对，相互协调，试图形成价格联盟。多年来高药价一统天下的局面开始出现转变。长沙老百姓大药房在全国连开6家平价药品超市，年销售额达30亿元之多。政 府支持，老百姓欢迎，这就说明了这种经营药业态是成功的，无论人们怎样品头论足，其成功证明了平价药品超市存在的合理性。众多的中小药店虽规模小，实力弱，但为了在有限的空间里求得生存，也不得不拿出价格竞争这个杀手锏，以平价、低价的经营策略，与连锁企业对峙，从而导致医药连锁药店利润空间更加狭小，获利能力日益降低。于是，重庆和平药房投巨资购买医药大篷车，试图开拓广大的农村市场，并与重庆供销社系统强强联合，利用其成熟的农村供销网络，参与药品零售经营，毫不费力地将医药零售连锁规模做到一千多家。多极化发展已成为药品零售市场的现实特征。

　　成本过高形成包袱

　　3年前，药品零售连锁经营如日中天，统一标识、统一采购配送、统一质量管理、统一财务核算、统一商品价格、统一服务规范的基本特征，成为零售连锁的不二法门。然而，时至今日，市场规则已将统一价格踢除出局。因为只要有竞争存在，统一物价就是一种垄断和自杀。除此之外，从理论上设计的统一配送体制也受到了来自市场的威胁。按照 G SP和连锁药店的办店要求，药品零售连锁企业必须设立统一的配送中心，一是基于药品质量管理的要求，二是缘于企业降低流通费用的设想。但在实际操作中，统一配送由于投入了大量的人力、物力、财力，其经营成本远远大于个体单店的经营成本。如某医药连锁企业为通过GSP认证，仅投入仓储设施的资金就达208万元，投入各连锁店的空调、冰箱、冷柜和标志标识制作等的费用就达40万元之多。原以为按GSP的要求和条件，单体经营店通过的几率要小得多，这意味着 GSP认证将给医药连锁企业带来巨大的商机。然而经过几次GSP现场检查验收，并没有刷掉几家单体药店。而该连锁企业在本已捉襟见肘的资金困顿中，为GSP认证投入的巨额资金又成了企业当前经营的包袱。相形之下，单体经营药店的独立购进更快捷、更有效、更具有价格优势，完全不用考虑多长时间收回GSP认证的投资，可更多地考虑如何仰仗低价策略打败竞争对手，尽可能地提高自己的市场份额。从这点来看，个体单店更易适应市场变化，更具活力。

　　多元经营未显奇效

　　当零售药业进入微利经营后，沃尔玛的多元化“一站式”经营服务模式被沿海城市首先移植。在毛利率不断降低的压力下，平价药店的价格战，挤出了药品虚高定价的水分，也对高毛利、低流量的药店盈利模式产生了冲击。众多的医药连锁店试图以多种经营的模式，即用大量的快速消费品的低库存、低毛利、高流量的终端模式，改变药品零售的尴尬局面。于是保健食品、食品、化妆品、洗涤用品，甚至油、盐、酱、醋、彩色冲印等全部进入了医药零售店。有报道称，在重庆和平药房年 3亿多元的销售收入中，非药品的销售占到了2/3，这也是迄今为止药店多种经营最成功的范例。然而，众多的医药经营企业即使加入了多种经营的行列，但效果却要差得多。这是因为多元化经营有其自身规律，如果与药品关联度小的商品太多，一则不能带动药品的销售，二则占用企业一定的人力、物力，更使得药店如执业药师、从业药师的专业经营优势无法发挥。

　　定位模糊发展受阻

　　医药零售连锁企业经过多年的经营实践，形成了自己独特的企业文化。部分企业无论是在企业的组织架构的建立、运营程序的设计、经营理念的构建，还是市场的定位、经营目标的制定、经营决策的实施等方面，都表现出日臻成熟的文化底蕴和大家风范。尤其像深圳的三九、一致和海王星辰，北京的金象等，其专业服务、品牌店、专业店、形象店等的运作，充分显示了企业先进的文化与超前的经营思路。然而在内地，由于企业自身素质的缺陷，文化经营依然是一个未曾涉足的盲区。就笔者所在的陕西省来说，2002年底时仅有13家医药连锁企业，连锁门店数量达400余家，占全省医药零售店的1/10强。其中门店最多的连锁企业拥有52家零售店。但连锁店整体规模小，经营水平差。运营效率低，有些连锁企业甚至没有实现真正意义上的配送。今年，因GSP认证的需要，众多的县级药材公司纷纷申报连锁，并通过验收取得了零售连锁的经营资格。如此多的医药连锁店，机构设置雷同，经营产品结构同化，毫无自己的经营特色，互相效仿，千篇一律、目标市场定位不明确，并如不知道自己面对的消费群体是哪些、消费者希望得到怎样的服务、自己的销售终端是否畅通并具有怎样的优势，终将导致销售终端没有强劲的穿透力，更无法将终端利润向上游延伸。连锁经营只求门店数量，不求规模，因数量太多而使企业承受太多管理费用(执照年检、许可证年检，执业药师、从业药师的培训教育等 )方面的压力。由此可见，连锁经营在目标市场定位不清的困顿中已面临发展危机。

　　创新做强提升实力

　　在平价药品超市的压力下，医药连锁风光不再。独辟蹊径，机制创新，特色经营，才能激发医药连锁的活力。笔者以为，医药连锁企业应在以下几个方面求取生路：

　　上规模。在当前的经营困境中，要敢于否定自我。对那些无获利能力、长期亏损的连锁门店要坚决关闭，轻装上阵，整合优势。同时抓住几个有影响的药店，投入资金，突出特色，做大规模，创造企业良好的购物环境、文化氛围，追求同等价格水平条件下的超值享受。

　　创品牌。以准确的市场定位，做顾客需要的服务，使顾客花最少的钱获得比在其他店更多的实惠。要把企业文化经营渗透到日常经营工作中去。从质量入手，赢取顾客的信任与青睐，以企业品牌恒久吸引顾客。

　　做服务。统一的服务规范是连锁药店成功的特征。而要使顾客从心底里有一种感动和满足的幸福感，就需要提升企业的人文关怀和诚信感召力，使企业立于不败之地。

　　变机制。废除一切增加企业负担的运行环节，建立灵敏的盈利考核制度，尊重市场发展规律，革新管理、营销机制，全面提升企业实力。