由于卡车企业显著的规模经济特征与较高的经营风险水平，一旦出现战略失误，就有可能给一个企业带来灭顶之灾。诚如国资委研究中心副主任白津夫指出，我国卡车行业最突出的问题恰恰在于战略定位的缺失，由于缺乏清晰的竞争战略，产品趋于同质，价格成为惟一的竞争手段，竞争导致全行业利润被侵蚀，研发与再投资能力弱化。目前，我国卡车业出现了产品多元化和专门化两种不同战略的运作，其中比较有代表性的企业是江淮汽车和中国重汽。

　　江淮卡车的多元化战略

　　在我国，小规模个体私营运输企业、大中型运输专业企业与大中型工商企业的物流分部并存，交通运输业投资主体多元化的格局，决定着卡车市场的差别化需求。正是基于这一认识，江淮汽车选择了基于差别化战略的产品多元化战略。

　　具体而言，江淮汽车沿两个相悖的方向实施其产品多元化战略：其一，向低端运输商提供轻型卡车，是江淮早期的产品战略。在JAC轻卡品牌优势日益凸现、消费者对JAC品牌日益信任的背景下，鉴于低端市场价格弹性较高的事实，江淮汽车决定进一步沿低端延伸其产品线，适时推出了价格低于3万元的微卡系列，巩固了自己在这一细分市场上的竞争优势。由于江淮轻卡、微卡相对于国际同类产品的成本与价格优势，江淮汽车同时实施走出去的战略，大量出口国外并分别在越南和印尼设厂，进一步扩大了产销规模。其二，随着国内物流业的迅速成长，国内市场对重型卡车有着巨大的潜在需求。由于国内引入车型多为高端重卡，技术和品质虽佳，但价格居高不下，中低端产品价格虽然已经较为合理，但品质和技术水平、种类丰富性均较差。因此具有高品质、高技术水平、合理价格及高性价比的中高端重卡将极具市场潜力。但鉴于自身并不具有从事重卡生产的经验，江淮汽车通过与韩国现代合作开发高性价比的“格尔发”中端重卡，作为自己进军重卡市场的第一步。这一战略选择，既合乎市场需求、亦合乎江淮汽车的禀赋，将进一步增加它在卡车市场上的竞争优势。

　　中国重汽的产品专门化战略

　　中国重汽则秉承基于成本领导的产品专门化战略。重汽以高端重卡为自己的目标市场，走产品专门化的路子。通过和沃尔沃、德国曼合作，重汽向市场提供了HOWO、斯太尔王、黄河王子、黄河少帅系列重卡产品。重汽的产品专门化战略是基于成本领导。其成本控制主要体现在：第一，通过流程重组，实现了零部件的系列化、通用化、标准化和生产组织的批量化，减少了模具的投入，新技术和新工艺的应用大大降低了钢材消耗量，降低了单车成本；第二，公开招标采购原材料，提高原器件自制率，又进一步降低了原器件成本；第三，通过量化各种费用、完善定额制度、建立物流信息结算平台，提高了作业效率，降低了管理费用；第四，积极倡导循环经济，实现资源利用效率最大化。这些措施，使重汽在钢材涨价的不利背景下，实现了连续3年年均单位成本降低1万元左右。成本的降低进一步促进了销售的增长，2004年销售4.5万辆，2005年计划达到6万辆，成本因为产销规模的增长而进一步降低。根据计划，重汽在国内15吨以上重型卡车市场将排第1位，在国际上可以进入到前5名。

　　综合分析中国重汽和江淮汽车的产品战略选择，可以给我们许多启示：

　　第一，产品战略需要与企业自身的禀赋优势相结合。面对潜在市场的诱惑，缺乏重卡制造经验的江淮汽车，首先选择风险相对较小、竞争尚不足够充分的细分市场--高性价比的中端重卡，作为进入重卡市场的切入点，充分体现了市场潜在需求与企业自身禀赋的结合。而中国重汽在高端重卡这一专门细分市场上走成本领导的路子，则体现了自身重卡生产经营经验积淀与国外知名企业研发能力的结合。

　　第二，不论哪种产品战略，都需要协调好产品特性与成本控制之间的关系，以控制战略性风险。产品的多元化，导致部分或全部产品的产销量相对较低，产品的差别化溢价不一定能够补偿差别化的实施成本，因此，在追求产品特性多元化的同时，重整价值链，使不同产品尽可能共享部分或全部作业，进而提高作业效率并控制产品成本，有利于控制这种战略风险。产品专门化，有利于降低成本，但也面临细分市场上消费者偏好转移所带来的市场需求不足的风险，因此在控制成本的同时，结合市场需求变化保持足够的产品开发能力，是规避此类战略性风险的基本举措。江淮汽车的目标市场需求价格弹性相对较高，无论是轻卡(微卡)、还是重卡，实施基于产品多元化战略的江淮汽车，均很好地体现了产品特性与成本控制的结合。重汽走基于成本领导的产品专门化的路子，但在其高端重卡这一特定细分市场上，重汽也体现出了一定的产品开发能力。