知识经济时代，企业仅靠自身资源不能有效地参与市场竞争，必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造基地、分销网络、客户纳入一个紧密的供应链中。可以说，知识经济时代的竞争上升到以企业为核心的供应链之间的竞争。战略供应链的内涵比供应链更进一步，强调核心企业在供应链中的主导地位。 

　　供应链符合经济规律 

　　供应链作为一种新型的组织模式和管理方式，从经济学的角度分析，有其合理性：首先，世界范围的生产过剩是供应链思想诞生的深刻背景。其次，我国资源的先天性弱势，决定了在粗放型经济增长模式下资源瓶颈的制约将长期存在，而供应链作为资源分配手段受到众多企业的重视。第三，企业需要利用供应链模式对外部资源系统进行有效的管理。第四，企业必须加强与上下游寡头企业的合作，最大限度地避免被弱化，因为合作博弈比不合作博弈更能使参与者获得收益。 

　　战略供应链的形成 

　　炼铁、炼钢生产靠近原料地，轧钢、深加工靠近市场地是钢铁企业发展的趋势。但在现实情况下，生产区域与消费区域的分离将长期存在，贸易摩擦不仅不会消失，反而有加剧的可能。钢铁企业加强与上下游企业的合作以及直接到目的市场投资是绕过贸易摩擦的有效方法，促成了战略供应链的诞生。 

　　当前，巴西CVRD、澳大利亚BHP、英国Rio主导全球铁矿石出口贸易。2005年宝钢被迫接受71.5％的涨价要求，不得不说是集中度的差异造成价格谈判中的地位差别。从下游汽车业角度看，目前“三大”本土汽车集团统治着国内汽车市场。对比之下，2004年，全球最大的10家钢铁企业的产量占全球产量的28％，集中度与铁矿石行业和汽车行业相比明显偏低。促使钢铁企业与上下游展开广泛的结盟关系。 

　　钢铁企业热衷于通过并购扩大规模，重组的范围已经扩大到全球。扩大规模后的钢铁集团能够部分改善在上下游供应链中所处的地位，话语权增强了。 

　　2004年，我国粗钢产量27280万吨，已经接近世界产量的1／4，而同期我国进口铁矿石已经达到2亿吨，占全球铁矿石贸易量的30％以上，我国同时也是世界钢铁第一消费大国，通过供应链稳定上下游的做法被我国钢铁企业广泛接受。 

　　分析我国钢材产品的进出口结构，2004年进口钢材和出口总量两相对比，板材年缺口在2000万吨左右。日本、韩国、中国台湾是最大的进口来源地。而且，众多跨国公司已经进入我国，争相分享我国经济巨大增长的利益。国内资源的紧张状况将长期存在、市场波动可能性增加、进口产品及国外竞争对手的压力，使建设供应链成为我国钢铁行业面临的现实选择。 

　　合纵连横模式显成效 

　　2004年，我国钢铁企业大范围地与上下游企业签订战略合作协议，表明钢铁企业从保障原料供应和销售渠道两个方面开始建立战略供应链的实践，侧重点放在上游资源控制上。 

　　“合纵”是通过控制资源、打破瓶颈制约、疏通物流，采用战略合作协议加强与上下游的合作。2004年，宝钢与永煤集团、平煤集团、淮北矿业、中远集团、中海集团等分别签订战略合作协议，约定原料供应、运输的长期合作。2003年，宝钢分别与一汽、东风、上汽集团签订总体合作协议，约定钢材供应、加工配送的合作。 

　　此外，钢铁行业寻求资本层面上的合作，通过参股、合资开发等手段进一步保证资源的稳定供应。例如：宝钢两年前在巴西和澳大利亚参股采矿企业；武钢于2004年10月投资6亿元参股平煤集团；首钢2003年参股北汽投；今年1月，我国最大的镍生产商甘肃金川集团与宝钢和太钢达成协议，分别转让10％和5.78％的国有股权，这是两家钢铁企业保证不锈钢原料供应的重要举措。 

　　如果供应链的利益分配和协调机制设计不当，很容易瓦解。如何消除这种风险？作为产业供应链上的中间环节--钢铁企业而言，打造内部供应链、提高自身竞争优势即“连横”，是抵御这种风险的有效手段。 

　　钢铁企业自身核心竞争力的提高，必然会提升其在供应链中的地位，最终成为核心企业。“连横”的本质是企业核心竞争力的提高，一是钢铁企业间的合资生产、战略联盟、联合重组等，其次是单个钢铁企业立足于自身的产能扩张、规模扩大、技术进步等。 

　　近年，我国钢铁企业加强与国外钢铁业的合作。例如鞍钢与蒂森克虏伯合资的40万吨热镀锌带钢生产线已投产，国内企业学习到先进的技术和管理经验，从而提高自身的竞争力。另外，钢铁企业的联盟重组也在加快。例如攀钢对成都无缝、成都钢铁厂等并购和重组，企业重新焕发活力。目前攀钢是我国最大的钒制品和铁路用钢生产基地，我国最大的钛原料生产基地及世界三大产钒企业之一。 

　　综上所述，我国钢铁企业建立战略供应链要立足于两方面：一是外部供应链实现强强合作，包括供销关系的合作和资本层面的合作，追求稳定的上下游关系；二是企业内部核心竞争力的提高，包括产品升级、流程优化，追求效率。惟此，钢铁企业才能在供应链中取得和保持主导地位，才能最大限度地发挥整个供应链的竞争优势。 （文/欣华）