道格拉斯·M·兰伯特在1976年所著的《库存成本计算方法的发展：对拥有库存相关成本的研究》一文中，确认了库存是最大的物流费用项目之一的成本组成。这也就意味着，对库存状况的改善将有助于提升物流的绩效。而据《北京青年报》上发表的一篇文章披露，现今我国仅不“流”的货物库存就已经超过了3万亿元。对制造企业而言，大量的存货积压也造成了巨额的资源浪费。

　　但是，在现有物流业务成本已经逼近成本压缩极限的前提下，如果一家制造企业的物流部门只是从改善物流成本绩效出发，过度强调降低库存的意义，则必然遭到销售、生产部门的强烈反对，并对企业的经营带来一定的负面影响。

　　显而易见，有效降低库存的策略必须从供应链管理的角度出发，才不至于偏离轨道。这绝不只是某一个部门的责任，而应该动员所有部门参与进来，进行“综合治理”。销售部门应对整个销售渠道进行梳理，重新制订相应策略；生产、采购部门则应对减少存货的策略给采购、生产规模效应带来的损害进行分析；财务部门要综合生产、采购部门的结论，结合企业的现金流状况、负债状况等各个关键因素对上述策略进行评估；最后，物流部门根据上述的策略定位制定本身的策略。

　　值得注意的是，目前有一部分外资企业正提倡采取信息流、资金流和物流三流分开管理的方法。但是制造企业无外乎营业收入和利润两个硬性的经营目标，企业内部所有职能的策略定位都应该围绕这两个目标进行，虽然说三流分开管理有利于各自能够达到最佳的效果，但对这个效果的评估也应从企业经营的大指标出发，过分割裂三流的管理，很可能导致总成本的上升。

　　何况这种管理也必然使各部门的角色固定于各自的职能，不能有效地统筹企业内部各项经营活动，实现有效的整合，也难以有效地衡量各个职能的绩效指标。在对物流部门进行评估时，由于该部门并不能直接为企业创造价值，其评估指标往往就是“物流成本”，一些比较超前的制造企业或者还会将“提高客户满意度”作为软性指标，但由于对该指标的评估过程存在许多人为因素，没有比较准确的数字作为依据，一般来说只能采取定性的方法进行评估。这样一来，物流业务的成本就成了“最关键”的衡量要素。

　　因此，要改善一个关键的“物流”指标，这一工作不但已经涉及了企业内部各个关键的职能部门，甚至还延伸到了企业外部，在对供需双方的协调和平衡方面也必须有大量细致周详的安排。而在所有的工作中，物流职能只发挥了辅助性的作用，不是最后起决定性作用的那个变量。

　　尽管如此，但在企业经营的某些阶段，物流却是制胜的关键之一，尤其是在一些传统产业面临销售渠道、服务对象变迁的时候。同类型的制造企业中，物流运作水平的高低往往起决定性的作用。如在城镇居民的彩电消费增长水平已经接近极限时，许多彩电生产商的销售策略将向农村转移，此时对企业物流的挑战将取决于它对城镇边缘地区的覆盖力度，只有健全的物流运作网络以及强大的配送能力，才能有效地支持企业渠道重心的转移，从而使企业在同行中胜出。

　　至此，我们在逻辑上已经可以得出这样一个结论了：物流是制造企业中一个关键的“辅助性”职能，但是，“第三方利润源”的挖掘和实现并不取决于制造企业的物流策略，而是取决于制造企业的供应链变革。

　　但是且慢！老问题刚刚才有了一个说法，新问题又开始冒将出来了。既然“第三方利润源”的实现取决于制造企业的供应链变革，那么我们又应该如何有效地帮助制造企业提高供应链的绩效呢？

　　这是个好问题，但也是个大问题，不是三言两语可以说清楚的。毕竟，供应链（变革）管理在国外成长的时间也只有二十年左右，还算不得一门精确的学科，更何况在中国还面临着诸多全新的变量，比如企业信用、企业对信息开放的敏感度等都是问题。可以作为说明这个问题复杂程度的一个例子是，到今天为止，在国内甚至还没有找到一个比较成功的企业案例可资借鉴。

　　好在这一看法已经被越来越多的人所认可和接受，那就是未来的竞争将是供应链与供应链之间的竞争，因为供应链的变革将是所有制造企业、服务企业发展的大趋势。

　　（作者是宝供物流企业集团有限公司中国区市场经理）