由于物流产业的特殊性，物流企业之间，物流企业之间需要建立起战略联盟伙伴的关系才能促成企业的发展目标。但是从现实来看，企业战略联盟成功的比例很小。国际联盟的平均年限只有3.5年，近2/3的联盟在5年内解体；而在成功的战略联盟中，绝大多数是技术性战略联盟，而市场经营性的联盟失败比例较高。物流联盟是以服务和市场为联盟基础的方式，在稳定性上自然存在有更大的问题的可能性。

　　战略联盟的稳定性取决于双方资产的专用性、资源的特异性、利润分配的公平性以及流通系统中信誉的重要性。在物流企业与用户的战略联盟里，由于其业务实施方式的特殊性，其在资产专用性、资源的特异性、利润分配的公平性以及流通系统中信誉重要性上有其自己的特点，最终导致联盟各方在评估联盟稳定性时各有侧重。

　　一、影响物流企业与用户战略联盟稳定性的四个因素

　　1． 资产的专用性

　　资产的专用性是由联盟成员的核心业务投入中为联盟企业的投入占总投入的比例(包括设备、人员)和转作他途的损失决定。联盟成员核心业务投入面向联盟内成员的投入越高，面向联盟外企业的服务资源越少，客户市场越小，从而降低了解散联盟的动力；转作他途的损失越高，脱离联盟的动力越小。

　　2． 资源的特异性

　　资源的特异性由初始状态业务、客户的独立性和特异性以及定制和学习程度决定。初始时业务和客户特异性强，资源的初始特异性越高；随着合作的增多，学习过程会促使联盟双方对彼此的业务要求更加适应，更能够提供个性化产品，这加强了资源的互补性，提高了资源对于联盟的特异性；但同时学习的动机和能力越强，越容易削弱资源的特异性，从而削弱联盟维系的动力。联盟方业务、客户具有相互延伸、相互吸收的特征，学习的可能性高，联盟方就可能越过合作伙伴直接接手合作伙伴的业务和客户，从而打破联盟；联盟成员对企业核心业务的参与程度通过两个因素影响学习程度，从而影响资源特异性：①信息共享程度越高，联盟成员对伙伴业务和客户了解越深，越能发现需求和业务扩展的机会；②核心业务分担程度，联盟成员对伙伴的核心业务分担的子任务越多，越容易学习到伙伴的生产技术，从而成为伙伴的竞争对手。

　　3． 利润分配的公平性

　　利润分配的公平性由专向投入、可变物流成本的分担和价值创造三方面测量。初始专用性投入与投资风险成正比，风险越高，报酬越多；某方承担的可变物流成本越多，报酬也越多；初始利润率比是利润分配的基础，联盟后相对利润率如果低于联盟前相对利润，长期的联盟将不可达成。

　　4． 流通系统中信誉的重要性

　　联盟双方对信誉越重视，非正常解约的可能性越小，联盟的稳定性越高。联盟双方对信誉的重视程度受到签约时间和市场机制健全与否的影响。签约时间越长，市场机制越健全，越容易发生重复博弈，信誉发挥作用的程度越高，联盟方违约的可能性越低。

　　二、物流企业与用户战略联盟的业务实施方式

　　联盟中生产商为核心企业，其共同的目标是为生产商的下游客户提供完善的产品和配送服务。对3PL方来说，联盟是为了获得稳定的需求；而对生产商来说，是为了获得稳定可靠高效的物流服务。联盟中，3PL企业是专门为生产商提供专业物流服务的服务商，为联盟贡献的产品为高效、可靠的物流服务。基本服务包括运输工具选择、集运、运输管理、运输支付和仓储；增值服务包括订单加工、费率谈判、产品回收、提供备件、补库和产品组装。生产商将全部或部分物流业务外包给3PL企业，自己则将资源集中于核心业务和产品，开发下游客户和市场。可见无论是基本服务还是增值服务，3PL都没有参与到生产商的核心业务中，不能直接为生产商下游客户的能力提供其所需的产品，业务延伸性低。

　　三、利用“四因素”综合分析物流企业与用户战略联盟

　　1．资产专用性

　　3PL：其对物流服务进行的专用性投入较多，主要有专用的实物、人力、技术和管理等资产。其中实物资产包括必要的信息设备和网络、物流设施设备；人力资产包括全部的专业从事物流服务的人员；技术资产包括JIT技术、MRP、DRP等；管理资产指特殊的先进的物流管理方法。但同时由于3PL是专业的物流服务提供商，服务对象往往为多个生产商，其组织方式往往是项目小组形式将实物和人力资源随时组合，因此其资产投入可随时转向其他客户，这意味着存在着较高的外部机会，其对联盟伙伴物流服务的投入占全部投入的比例不高，因此其对联盟伙伴的资产专用性较低。

　　生产商：对联盟投入包括与3PL高水平物流服务相匹配的信息系统和技术设施，但更多的是专用关系资产和专用信誉资产，这些非实体的资产都不需要生产商进行额外的投入，因此，为联盟的专向投入很少。同时与3PL合作只是为了获得稳定可靠高效的物流服务，寻求这种服务的外部机会很多。可见生产商对战略联盟的资产专用性很低，其保持联盟稳定性的动机不高。

　　2．特异性资源

　　初始状态：3PL为联盟贡献的是高效率、高品质的物流服务，提供的物流服务包括了先进的物流管理方式和相应的物流技术；而生产商贡献的是有形产品和最终需求市场，集中于其生产、研发和下游客户开发。彼此业务、客户没有交叉，延伸可能性较低，双方资源互补性较强，而学习的动机较低。这些特征都利于保持资源的特异性，利于联盟的稳定。

　　定制化：随着合作深入，学习过程使3PL更加了解生产商的物流要求，能协助生产商更完美地满足上下游客户的要求；而生产商也会愈加了解3PL多客户的业务运作模式，在设计进出货计划时更全面地考虑3PL企业的集货、送货、分货安排，使合作日趋协调。这有利于联盟的稳定。

　　学习机会：联盟成员共享的资源包括需求信息和客户市场。3PL企业共享的信息仅限于生产商的物流信息(主要是产品需求、各种库存信息)，分担的是生产商的物流业务(订货、运输、仓储)，没有参与实际生产过程，没有机会学习生产商的核心产品和生产技术；另一方面，虽然很多生产商具有自营物流的能力，但其联盟的目的就是为了外取专业的物流活动，集中资源发展核心能力，同时除了参与物流计划的制定和实施监督外，对3PL的业务具体实施基本没有参与，因此，学习的机会也很低。这些都利于物流联盟的稳定。

　　3．利润的分配

　　由于3PL的多客户性和生产商投入的非实体性，对联盟的专向投入难以确定；但初始的利润率对于双方来说都较易确定。专业化的物流企业对于物流成本分担有一定的计量技术，能较明确地了解分担的物流成本。因此，确定公平的利润分配难点在于恰当地考虑初始投入的比例，对这一比例的考虑将直接影响到利润分配的公平性，从而影响联盟的稳定性。

　　4．对信誉的考虑

　　3PL作为物流服务商，外部机会多，客户多样化，与一个生产商违约，可以很快转变合作伙伴；但也正是因为其核心业务是为生产商提供专业的合同物流服务，在联盟中违约将会对其合作的信誉造成较大影响，因此，信誉对于3PL企业来说重要性较高。生产商方面，寻求好的物流服务常被理解为一种简单的市场行为，与其经营的核心产品和服务无关，因此对此联盟中保持信誉的重要性给予的权重不高。

　　根据以上分析，在评估3PL-生产商联盟的稳定性时，生产商对资产的特异性、信誉问题可较少考虑，而应更多地评估并控制3PL对本企业的专向投入、平衡利润的分配；3PL企业应更多地考虑生产商的专向投入和信誉。为了保持联盟的稳定性，3PL需要提高自身资源的特异性，注意适应生产商对物流服务的成本、质量水平的个性化要求；同时要设计契约激励生产商增加对联盟的专向投入，延长合作期。同样，生产商也要设计契约激励3PL加大面向联盟的专向投入。双方都应注意在平衡利润分配时更多地将联盟双方的成本、利润比率作为标准。