供应链管理（SCM）的复杂程度很容易让用户望而生畏。不过，一些在供应链中处于核心位置的用户正尝试着从采购环节对供应链进行优化，以缓解产品生命周期不断缩短与生产预测之间的剧烈矛盾。专家则进一步提醒说，若能在这一过程中，提高对项目前期咨询的重视程度，则可以达到“化繁为简”的效果。

对于许多用户来说，供应链管理（SCM）的复杂程度足以让人望而生畏。作为一种较为复杂的链接，供应链是由不同的合作伙伴所组成，而SCM则是对供应链上的合作伙伴及相关业务进行计划、组织、协调和控制的一体化管理，它包含ERP、APS、生产品质管理和协同采购等众多模块。

不过，随着一些行业企业的竞争从厂商之间转移到供应链与供应链的竞争，一些在供应链中处于核心位置的用户开始尝试SCM建设。面对复杂的SCM，用户需要从中寻找一个有效的突破口。

从目前市场来看，一些企业习惯于从采购环节入手优化自己的供应链。那么，用户为什么会采用这种方式建设SCM，它能带来什么样的好处？对于涉及供应链各个环节的SCM，用户和IT厂商该如何保障项目实施的成功呢？为此，本期“面对面”栏目邀请已完成采购环节SCM实施的沪士电子股份公司资讯部副理王翔和明基逐鹿软件公司企业e化服务事业部高级顾问周洋就上述问题进行互动交流。

用户：从采购环节实施的SCM为企业带来了明显的效益，并得以对需求进行了较为清晰的梳理。

专家：随着产品的更新越来越快，产品的生命周期正在不断缩短，这就给生产预测带来了麻烦。而从采购环节对供应链进行优化，恰好可以缓解这一矛盾。

从采购开始的缘由

记者：目前许多制造业企业在优化供应链管理时，往往采取从采购环节入手的方式。请问，用户为什么采用这种方式？

周洋: 对于用户来说，在压缩原材料和劳动力成本等手段被企业认同并实施后，降低成本的出路就集中在供应链的采购环节上。一般而言，生产型的企业通常要用销售额的40%～70%来进行原材料、零部件的采购，其采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业能否快速、灵活地满足下游客户的需求。而采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，SCM方能准时响应用户的需求，同时降低库存成本。

王翔：作为国内最大的PCB（印刷电路板）厂商之一，沪士电子生产的PCB具有生产周期较长、品种繁多等产业特性。我们有超过40%的销售额用于原材料的采购，其中，主要原物料采购更是庞杂，一种材料就有几百多个型号。可以说，从采购环节开始优化供应链是出于满足企业最迫切需求的考虑。

记者: 从采购环节入手，对于供应链的优化有什么明显的好处？

王翔: 以我们的自身经验来说，从采购环节实施的SCM为企业带来了明显的效益。我们的产品非常多，涉及手机、网络产品、汽车等众多行业，所需原材料的型号也比较多，供应链也就铺得比较开，以前由于没有一个统一的平台，无法实现信息共享，从而使许多备料都浪费了。在完成采购环节的信息化后，有了一个统一的平台，可以将所有客户的需求预测整合在一起，并根据客户的需求制定计划，我们可以清晰地看到什么时候需要备料，什么时候需要根供应商联系。

同时，在完成采购环节的信息化后，也对我们的需求进行了较为清晰的梳理。从今年3月份开始，我们将进一步深化SCM的应用，把供应链上的供应商也整合到系统中，并继续推动其他环节的建设。

周洋: 要理解用户的这种做法，需要对制造企业的供应链有了解。一般而言，制造供应链偏重于同供应商之间的整合，需要重点解决的问题在于如何同供应商进行协调，如何合理备料等。

衡量这条供应链的好坏，需要考量生产厂家能否以好的产品、较短的时间、较低的价格，用最快的速度送给客户，最终达到供需平衡。从这个意义上讲，准确的预测和快速的反应速度是保证一条供应链良好运作的必要条件。但随着产品的更新越来越快，产品的生命周期正在不断缩短，这就给生产预测带来了麻烦，备料等工作就无法准确完成，如何解决这个矛盾，正是供应链管理所要讨论的问题。而用户利用信息化手段对采购环节的优化，无疑可以在很大程度上解决这一问题。

专家: 深入了解用户的行业特点，使整个规划更能符合用户的需求，这在SCM的实施和推进中显得至关重要。

用户: 通过前期咨询，我们发现了一些重要问题，并得以在规划中提出明确的解决方案。

以咨询为保障

记者: 供应链管理几乎涉及企业运营的方方面面，即便是采购环节的优化，也会对整个企业及供应链产生较大的影响。那么，在实施过程中该如何保障项目成功？

周洋: 深入了解用户的行业特点，使整个规划更能符合用户的需求，这在供应链管理的实施和推进中显得至关重要。而要达到这一要求，项目的前期咨询需要投入较多的精力。对于SCM这种复杂的系统，一旦前期对用户的需求和特点没有摸清楚，很可能会影响到项目的最终成败。以沪士电子为例，在前期咨询中发现该用户在三个方面存在明显问题：企业的物流控制方面销售、生管、物控等三个部门信息不能沟通; 备料周期过长; 与供应商信息沟通不畅。在此基础上的项目规划，显然就更有针对性了。

王翔: 事实上，沪士电子有较好的信息化基础，不过通过前期咨询，我们与明基逐鹿一起发现了一些重要问题，并得以在规划中提出明确的解决方案。比如，我们以前的物料采购一般采用的方式是由销售部门直接与物控部门联系，由于跳过了作为产销协调的生管部门，造成了流程紊乱和沟通不畅。而明基逐鹿建议将销售端整理的资料放到系统上，从而使生管和物控部门都可以看到相关信息，并能及时做出协调处理。

“已经不是厂商与厂商的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”在交流中，王翔不时这样强调。类似于电子制造领域的这种变化，其他制造行业也有所感觉。

更为重要的是，在这种竞争格局变化的同时，产品生命周期不断缩短与生产预测之间的矛盾更加趋于激烈。对于用户来说，最大的问题在于该如何在最短的时间内做出反应？事实上，这也就是协同采购的问题，传统企业一般会存在以下几个明显问题：

1．产销不协同。用户一般先作出市场预测，然后据此作出较长时间的主生产排程，接着从中细分出短期的主生产排程，之后再由MRP系统“跑”出生产排程和物料采购计划。这个过程本身很简单，复杂的是如何处理其中出现的差异，包括预测与接单的差异和采购的误差。

2．无价值的活动太多。在生产过程中，制造商一般通过MRP产生采购需求，然后将订货单给供货商，接着是供货商回复并安排生产规划，在取得原材料后进行生产并包装出货。制造商收货后收料和检验，最后开始使用。在这个漫长的过程中，传送和接收订货单、回复、检验、收料等流程都是没有价值的，完全可以省略。

无疑，在SCM的推进和应用中，解决上述问题应该成为重点

来源：计算机世界报