作者： 丁俊发

　　国际采购是指利用全球的资源 , 在全世界范围内去寻找供应商 , 寻找质量最好 , 价格合理的产品 ( 货物与服务 )。经济的全球化 , 使企业在一个快速变化的新世界和新经济秩序中生存与发展 , 采购行为已成为企业的重大战略。从某种意义上讲 , 采购与供应链管理可以使一个企业成为利润的“摇篮”，同样也可以使＿个企业成为利润的“坟墓”。

　　美国著名经济学家克里斯多夫讲过这样的话：“市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争 , 而是供应链与供应链之间的竞争。”

　　由于经济的全球化 , 以及跨国集团的兴起 , 围绕一个核心企业 ( 不管这个企业是生产企业还是商贸企业 ) 的﹁种或多种产品 , 形成上游与下游企业的战略联盟 , 上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商 , 这些供应商、生产商与分销商可能在国内 , 也可能在国外 , 在这些企业之间的商流、物流、信息流、资金流一体化运作。

　　而这种供应链的理念与运作模式 ,使采购成了供应链在系统工程中不可分割的一部分 , 采购商、供应商不再是单纯的一种买卖关系 , 而成了一种战略伙伴关系。

　　进入国际采购系统 , 成为全球供应链的一环。不论是建立企业自身的区域性或全球性采购系统 , 或进入跨国企业集团的供应链 , 成为稳定的供应商或销售商 , 还是成为跨国公司在中国设立的采购中心的供应商、成为联合国采购供应商、成为国际采购组织和国际采购经纪人的供应商。这些是各个货主企业的终极追求 , 要进入国际采购系统 , 首先必须了解国际采购的特点、趋势 , 才能因势而动进入国际采购市场。

　　趋势一　为库存而采购到为订单而采购

　　在商品短缺的状态下 , 为了保证生产 , 必然形成为库存而采购 , 但在如今供大于求的状态下 , 为订单而采购则成了一条铁的规律。在市场经济条件下 ,大库存是企业的万恶之源 , 零库存或少库存成了企业的必然选择。制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的。然后 , 制造订单驱动采购订单 , 采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式可以准时响应用户的需求 ,从而降低了库存成本 , 提高了物流的速度和库存周转率。

　　准时化生产系统 JIT(JUST-IN TIME) 是近四十年来由日本企业首创的一种新的生产管理系统 , 最早使用这一系统的公司是全球知名的丰田汽车公司。JIT 系统是指企业在生产自动化、电算化的情况下 , 合理规划并大大简化采购、生产及销售过程 , 使原材料进厂到产成品出厂进入市场能够紧密的衔接 ,尽可能减少库存 , 从而达到降低产品成本、全面提高产品质量、提高劳动生产率以及综合经济效益目标的一种先进生产系统。

　　JIT 采购是 JIT 系统的重要组成部分 , 也是 JIT 系统得以顺利运行的重要内容——JIT 系统循环的起点；推行 JIT 采购是实施 JIT 生产经营的必然要求和前提条件 , 根据 JIT 采购原理 , 一个企业只有在需要的时候才把需要的物资采购到需要的地点 , 这种做法使 JIT 采购成为一种节省而有效率的采购模式。

　　JIT 采购的七个特点是：合理选择供应商 , 并与之建立战略合作伙伴关系 , 要求供应商进入制造商的生产过程；小批量采购；实现零库存或少库存；交货准时 ,包装标准；信息共享；重视教育与培训；严格的质量控制 , 产品国际认证。

　　而实施 JIT 采购的优点在于：

　　1、可以大幅度地减少原材料等物资的库存。美国著名的惠普公司在实施 JIT 采购模式1年后其库存降低了 40%, 而据国外专业机构测算 ,40% 的降幅只是一般水平 , 有些企业的降幅甚至达到 85%；生产企业库存的降低有利于减少流动资金的占用 , 加速流动资金的周转 , 同时也有利于节省原材料等库存物资占用的空间 , 从而降低库存成本。

　　2、提高采购物品的质量。据估计推行 JIT 采购策略可使质量成本减少 26%－63%。

　　3、降低原材料等物资的采购价格。例如生产复印机的美国施乐 (Xerox) 公司通过实施 JIT 采购策略使该公司采购物资的价格下降了 40%－50%。

　4、推行 JIT 采购策略不仅节约了采购过程所需的资源 ( 包括人力、资金、设备等 ), 而且提高了企业的劳动生产率 , 增强了企业的适应能力 , 例如惠普公司实施 JIT 采购后劳动生产率较实施前提高了2%。

　　趋势二　对采购商品的管理到对供应商外部资源的管理

　　由于供需双方建立起了一种长期的、互利的战略伙伴关系 , 因此供需双方可以及时把生产、质量、服务、交易期的信息实现共享 , 使供方严格按要求提供产品与服务 , 并根据生产需求协调供应商的计划 , 以实现准时化采购。最终使供应商进入生产过程与销售过程 ,实现双赢。

　　零缺陷供应商战略是目前跨国公司采购与供应链管理中的共同战略 , 是指追求尽量完美的供应商 , 这个供应商可以是生产商 , 也可以是分销商。在选择供应商时也要考核这个供应商所在地的环境 , 即我们常说的跨国采购的四个基本要素 , 即价值流、服务流、信息流、与资金流。

　　“价值流”代表产品和服务从资源基地到最终消费者整个过程中的价值增值性流动 , 包括多级供应商对产品和服务的修改、包装 , 个别定制、服务支援等增值性活动。

　　“服务流”主要指基于客户需求的物流服务和售后服务系统 , 即产品和服务在多级供应商、核心企业以及客户之间高速有效的流动以及产品的逆向流动 , 如退货、维修、回收、产品召回等。

　　“信息流”指建立交易信息平台 , 保证供应链成员间关于交易资料、库存动态等信息的双向流动。

　　“资金流”主要是现金流动的速度以及物流资产的利用率。

　　　趋势三　传统采购到电子商务采购

　　传统的采购模式的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上 , 特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较 , 通过供应商的多头竞争 , 从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购模式采购过程是典型的非信息对称博弈过程。其特点是 , 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作 , 质量控制的难度大；供需关系是临时的或短时期的合作关系 , 而且竞争多于合作；响应用户需求能力迟钝。

　　电子商务采购系统目前主要包括网上市场信息发布与采购系统、电子银行结算与支付系统、进出口贸易大通关系统以及现代物流系统。

　　跨国集团在网上采购商品时 , 启动网上电子市场有以下主要类型：

　　英式反向拍卖 ( 英式拍买 )：最早的拍卖起源于英国；英式拍卖中由卖方决定底价 , 启动市场 , 随着市场的延续 , 多个买方不断升高自己的购买价格 , 直至没有更高的买价出现 , 市场关闭 , 出价最高的买者胜市。

　　询价、询盘：网上询价市场类似于英式反向拍卖市场 , 不过市场竞争规则更宽松一些 , 卖者除去报价 (和报量) 外 , 还可投报其它附加条件 ,(如对交易的售后服务的某些要求和承诺)。这些附加条件往往加密报送买者 , 并对其它报价者保密。询价市场关闭前专门设置了静场期 , 以便买者考虑和评价卖者的附加条件 (因此 , 并不一定是报价最低者胜市)。

　　公开市场与封闭市场：在 (英式) 拍卖中 , 由于市场操作的高度公开性 ,市场竞争价者的行为在一定程度上缺乏独立性 , 即某一买者的报价和数量信息立即被所有竞价者知晓。为了加强竞价者市场行为的独立性 , 避免恶意吵作 ,就出现了封闭式拍卖 (拍买) 市场 , 每个参与者的报价和报量信息对其它参与者是保密的 (例如：可以使用加密电子邮件发送这些信息)。这种封闭式市场的组织者必须严格按市场竞争规划判决胜市者。在电子市场中 , 这种组织者经常由计算机 (网络服务器) 承担 , 运行按市场竞争规则编制的软件 , 自动启动市场 , 延续市场竞争 , 直至清除市场 ,最终决定胜市者 , 淘汰违规者。

　　单宗反向拍卖与打包反向拍卖：当网上国际贸易只涉及一种商品时 , 称此种国际贸易为单宗 (商品) 贸易。当一起国际贸易涉及多种商品时 , 称此种国际贸易为 (商品) 打包贸易。网上打包国际贸易较网上单宗贸易的特征主要在于：

　　买方可以节省时间 , 提高效率 , 降低成本。把多种商品打包购买 , 只需一次性启动网上市场 , 统一完成交易 , 这比各种商品分别购买 , 多次启动网上市场 , 寻求多个供货商 (卖家), 要节省买方的许多时间和精力 , 提高购买的效率。

　　卖方有更多的竞争空间。打包贸易时 , 买方只统一开出打包价 (整包的购买价) 和各种商品的购买数量 , 卖方可在各种商品单价中进行多种组合 , 根据自己的优势进行网上竞价。这种更大的竞争空间 , 使得买方更乐于参加网上竞价。

　　市场竞争更加激烈。市场的本质在于竞争 , 市场竞争激烈程度可用单位时间内 (例如 , 一小时内) 总报价次数与市场参与者的数量之商表示竞争程度愈激烈。

　　趋势四　采购方式单元化到多元化

　　传统的采购方式与渠道比较单一 , 但现在迅速向多元化方向发展 , 首先表现在全球化采购与本土化采购相结合。

　　跨国公司生产活动的区域布局更加符合各个国家的区位比较优势 , 而其采购活动也表现为全球化的采购 , 即企业以全球市场为选择范围 , 寻找最合适的供货商 , 而不是局限于某一地区。

　　其次表现在集中采购与分散采购相结合。采用集中采购还是分散采购 , 要看实际情况 , 不能一概而论 , 目前总的趋势是：采购职能倾向于更大程度的集中化；服务性企业采用集中采购比制造业企业要多；小企业采用集中采购的要比大企业多；随着公司大规模的跨国并购 , 更多的公司采用的是集中化分散采购的办法；组织结构扁平化必然导致企业控制权的分散 , 所以本土化的市场采购权在一定程度上向下分散；对于相同的常规需求和服务采用集中采购的办法。

　　第三是多供应商与单一供应商相结合。在一般情况下 , 跨国公司均采用多源供应即多供应商战略 , 在一个供应商那里的采购订单不会超过总需求量的 25%, 主要是为了防止风险 , 但也不是供应商越多越好。

　　第四是制造商采购与分销商采购相结合。大型企业因为需求量大 , 往往采取从制造商直接采购 , 而一揽子供应合同或 JIT 采购 (即准时采购模式) 往往依赖实力很强的分销商对大量小额订单集中处理。

　　最后一种方式是自营采购与外包采购相结合。

　　趋势五　普遍注重采购商品的社会责任环境

　　据统计 , 全球超过 200 家跨国公司已经制定并推行公司社会责任守则 , 要求供应商和合约工广遵守劳工标准 , 安排公司职员或委托独立审核机构对其合约工厂定期进行现场评估 , 即我们常说的工厂认证或验厂。其中 , 家乐福、耐克、锐步、阿迪达斯、迪斯尼、美泰、雅芳、通用电气等超过 50 家公司已经在中国开展社会责任审核 , 有些公司还在中国设立了劳工和社会责任事务部门 ,根据专家估计 , 目前中国沿海地区已经有超过 8000 家企业接受这类审核 , 超过 50000 家企业将随时接受检查。

　　一些出口企业还深有感触地说 , 如今 , 不搞好劳工标准 (包括工人的年龄、工人的工资、加班时间、食堂和宿舍条件等人权), 简直没有办法和大公司做生意。目前 , 中国出口到欧美国家的服装、玩具、鞋类、家具、运动器材及日用五金等产品 , 都受到劳工标准的限制。

　　美国、法国、意大利等传统中国轻工业国产品进口的贸易组织正在讨论一项协议 , 要求中国所有纺织、成衣、玩具、鞋类等产品的企业必须事先经过 SA8000 标准的认证 (即社会责任国际标准认证), 否则就要联合抵制进口。SA8000 社会责任标准认证是全球第一个关于企业道德规范的国际标准 , 也是继绿色壁垒之后发达国家设置的又一个新的非关税贸易壁垒。其宗旨是明确生产商和供应商所提供的产品符合社会责任标准的要求 , 同时提高发展中国家产品的生产成本 , 扭转发达国家由于劳动力价格较高导致部分产品缺乏竞争力的不利局面。此外 , 环保也是国际采购必备的条件。