在快速增长的市场环境中，如何才能构造一个敏捷应变的供应链。这是我们不得不面对的一个现实：即便是最成功的中国企业也还没有树立起高价值的品牌，还没有建立支撑高价值品牌的技术或者文化基础，那还要再花10年乃至更久的时间。现在以及今后3~5年的时间里，构成这些企业损益表主体的注定是大批量的中低端产品营收，这些损益表的典型特征就是经营利润率远远低于供应链成本率。
供应链的生意
例如彩电，3%的利润率已经是不错的盈利水平，但是分销环节的仓储运输加上库存成本肯定超过6%。对于啤酒，这意味着如果没有订到舱位走水运而不得不采用汽运，财务底线就从黑变红了。对于 MP3，如果不能在20天内出货；对于鲜奶，如果不能在早上7点前配送到便利店，都会是同样的结果：供应链稍有闪失，利润立刻消失。
这样的业务与其说是彩电、啤酒、数码的生意，还不如说是供应链的生意，或者干脆说是分销的生意。不懂得如何经营品牌当然肯定没有明天，但是不懂得经营供应链，尤其是分销网，就必定过不了今天。供应链的生意投入产出很简单，投入是分销运营平台，产出是长久的生存，是发展的机会。
如果以百亿元人民币的规模为一个成功的段落和新的起点，过去20年，供应链的生意孕育了联想、TCL、波导、伊利、蒙牛，未来20年，还可以孕育更多这种规模的企业。
中国特色：增量驱动
一般理解，供应链是管理体系的一部分，可提高效率，降低成本。中国环境里的供应链有何不同吗?
“增量驱动”是中国特色供应链的关键：以“1年”为比较尺度， 新业务、新渠道、新区域带来的增量往往超过存量，新产品创造的利润往往超过50%；以“1季”为比较尺度，单品销售波动往往超过平均销售额；与此相适应的是新流程、新组织结构、新模式、新规则。
手机是“增量驱动”型行业的一个典型，一个新款国产手机的研发周期往往超过9个月，而有效的规模销售周期往往不超过6个月。就在这短短6个月中，还要经历2次长假节日销售尖峰，所以，在一款手机的整个生命周期中，每个月的波动都可能超过100%，在河北可能是畅销主打机型，在湖南可能滞销，每一天的价格都可能发生变化。
这样的“增量驱动”，宏观上必定是各种资源的大量耗费，因为一切都折旧得太快了。谁都难以改变这个现实，除非国产品牌能像Nokia、MOTO一样，把售价定在成本的2倍以上，使每款产品的市场寿命维持在两年之内。那时供应链就不再是生意的根本，而只是一个管理手段了。
连锁零售供应链还是分销供应链
长远来看，在制造企业与连锁企业之间，对流通环节的控制力必定是此消彼长的趋势，制造企业的根本利益是提升品牌价值和技术创新能力。然而，对于百亿元规模的国内行业领袖企业，在最近三到五年时间里，一方面面对自身品牌及研发能力羽毛尚未丰满，获取盈利主要靠操控流通的现实，另一方面面对连锁零售企业发展的迅猛浪潮，在这样一个阶段，供应链竞争必然与供应链协作难分高低。何处竞争，何处协作，抓住什么，交出什么，对于分销供应链似乎显得非常微妙。
让我们走进一家国外大型连锁企业配送中心，可以发现问题的答案其实非常简单：所有的产品大致分两类：标记“I”的，表示连锁企业持有1周以上的安全库存，大多数来自中国。标记“X”的，包装箱上必定有一个制造企业贴上去的标签，标签上有两条关键信息，一是“TO ： xxx ”表示收货地址，就是这个配送中心，另一条是“For：xxx”表示这件产品是哪个终端店面订的货。这类产品一般没有库存，货物一到，配送中心就会根据包装箱上“For”所指定的地址直接配送到门店。标记“X”的产品大多数来自国际一流品牌企业，与大型连锁企业合作，他们同样做到了需求管理到终端。领导性品牌，无论面对什么样的渠道，都应该坚持需求管理到终端，需要改变的仅仅是技术方式。配送、服务、订单管理等等，每一个具体环节都可以在适当的时候交给连锁零售终端。只有需求管理从终端开始，定价话语权才可能维持，才不会在品牌真正强大之前沦为连锁零售的奴隶。从零到百亿元的分销供应链三部曲假定此时此刻，我们刚刚开始创业，根本用不着再重新走一遍成功企业走过的分销供应链成长道路。
新的环境给了我们更大的空间以更快的速度搭建自己的供应链。第一个台阶：深度外包，借船出海。在零到10亿元的业务规模，一般而言，企业的产品线比较单纯，营销方式也比较单纯，关键的供应链问题是如何迅速形成全国性的分销网络。以往的做法是在各地成立分公司，同时承担财务、物流和销售的功能，等到公司大了再整合。而今天，财务集中管理，物流外包，各地分支机构仅仅负责销售成为一个更快、更有效的选择。物流外包的核心不是到各地去租仓库，找车队，那样不但需要培养一个完整的物流管理团队，花费很长的时间，而且这个阶段公司规模较小，成本也会比较高。深度外包是解决快速启动所需要的供应链网络能力的真正途径：寻求一个具备分销物流网络整合能力和分销信息系统构建能力的物流合作伙伴。
把物流网络的搭建、订单管理、库存调拨、配送执行以及相应的信息系统全部由这个物流合作伙伴来完成。在这个阶段，公司只需要投资一个小型的具备进销存功能的财务系统，与物流合作伙伴的订单系统接口，订单履约流程由物流公司负责，公司控制客户管理及财务审核。拥有多个客户的物流公司可以在非常短的时间内，以较低的成本实现公司对物流网络的动态要求，简而言之，业务做到哪里，配送就跟到哪里。第二个台阶：电子商务化的营销支持平台从十亿元到百亿元之间，公司会面临大企业的挤压，后来者的迅速跟进，并且不可能依赖单一的渠道，单一的推广方式来实现持续提升。业务启动期地毯式轰炸的推广方式的有效性会越来越低，必须建立狙击手式的营销资源配置机制，建立一对一的渠道控制机制。数十亿元的业务规模一般意味着上亿元的营销费用，狙击手式的营销资源配置机制使巨额的营销费用以精确制导的方式打击到目标的消费群、地区、渠道。建立一个营销内容信息平台，实现公司营销总部与渠道客户、广告公司、促销员的即时沟通是狙击手式营销资源配置机制的关键，只有电子商务平台可以在一夜之间把街头广告牌、网站内容、店面展示、促销礼品、推销员解说词全部指向一个特定的目标，从而实现对特定消费群的“包围”。
一对一渠道控制机制的关键同样是信息平台，任何一个渠道客户，都必然与公司的方方面面打交道，合同、补差、返利、退货、维修、产品、价格、合同、订单、结算、对账等等，建立一个渠道门户系统，公司所有部门的相关资源以渠道客户为中心组织起来，让渠道客户上网就如同进入了公司总部。电子商务平台是这个阶段分销供应链的核心，不是以电子身份认证、网上支付的单笔交易电子化为主要目标，而是以更直接的方式建立产品营销与渠道客户之间的有机网络。第三个台阶：多种模式及多元化产品的公共平台达到百亿元规模以上，应该已经成为行业领先的企业，建立完整的“公共”供应链服务平台以孵化新业务，整合并购企业成为关键的供应链目标。整合的客户服务体系是这个阶段分销供应链体系必须完成的任务。以呼叫中心为载体，客户服务中心直接面对最终消费者，一方面成为客户售后服务的统一接口，另一方面收集产品反馈，为未来的产品规划和改进提供支持，与产品营销、物流运作体系呼应，形成闭合循环。与零售企业的供应链协作是这个阶段分销供应链体系的核心工作。
与最强大的零售连锁企业建立信息驱动的协作模式，把零售企业的信息能力以及物流能力与自身的供应链体系有机结合在一起，一方面确保对终端需求的掌控，另一方面为下一步流通业态的变革做好准备。中国是一个独特的供应链环境，我们有机会采用2005年的全球最新技术，也不得不面对50年前的仓库设施；我们必须争夺北京上海的拥挤人群，也不可以放弃青藏公路旁的县镇乡村；我们可以获得火箭发射式的井喷机会，也必须为“蹦极”般的下落做好准备。这一切都注定使中国式的分销供应链令人兴奋。
