虽然一些混血的第三方物流公司的级别还很低，但是其中的一些企业已经开始找到了成功的把手。
美国目前的第三方物流市场仍然有足够的增长空间。自1996年以来，美国第三方物流市场的年复合增长率为14.2%，但至今为止第三方物流也才仅仅渗透了12%的潜在市场。
这个行业的这些特点就使它对那些正在寻求业务机会的企业显得很有吸引力。如果你处在运输行业中，那么扩张企业的一条途径就是提供增值物流服务。这也是一些承运商和货代企业正在做的事情。
对于一些想进入快速成长的行业，而且又具有可靠的物流员工团队和专业技能的货主企业来说，成立一个第三方物流公司应该是能够站住脚的。美国市场上的一些企业已经做到了这样的事情。
虽然零售商成为物流解决方案提供商的例子很少，但是一少部分的制造商和经销商已经在做这方面的业务了。企业把自己内部的物流部门变成一个第三方物流企业的原因则可能是母公司所在市场的利润较低或竞争太激烈。
对制造商或分销商来说，成立一家有效的、能够盈利的第三方物流公司并不是一件容易的事情。为了成功，企业新的物流部门或子公司需要一定的自治能力和一套直接的管理体系，需要有自己的盈利部门、充足的IT和财务资源，以及最重要的东西——时间。对3PL新兴公司来说，最大的挑战通常就是要投入所需时间去建立一个成功的企业。
Supply Chain Executive Advisors公司总裁吉恩·廷德尔（Gene Tyndall）说：“大多数剥离或衍生出来的第三方物流公司一开始一般都将自己的业务局限在母公司所在的行业中，因此它们一般都是小企业。”
但是有挑战的地方同时也就会有机会，因为这些小公司通常都和行业内的供应商和客户都很熟悉。这些关系为他们销售物流解决方案和项目提供了很好的机会。
最有可能衍生出第三方物流公司的是那些分销业务已经成为自己核心竞争力的企业。许多分销商以前都曾把资金投入到了仓库和仓储、运输管理软件上，而且已经和运输商建立了稳固的合作关系。
物流成就的卡特彼勒
物流可以成就一个企业，也可以摧毁一个企业，不仅如此物流也可以创造一个企业。
卡特彼勒物流公司（Caterpil-lar Logistics Inc.）就是这样一个剥离于母公司，但是已经度过了初期阶段的第三方物流公司。该公司现在同时也为其他一些大型的制造企业提供需求计划服务，而且已经形成了具有战略远景的供应链业务。
卡特物流之所以有能力提供这些高水平的服务，是因为他们具有软件系统方面的优势。为了保持住自己的优势，卡特物流和福特汽车公司以及软件开发商SAP公司一道开发了一套先进的备件物流执行软件，并且已经在今年1月份推出了这套系列产品。
80多年以来，卡特彼勒公司的产品都在建设着世界各地的基础设施。而且这么多年以来，卡特彼勒公司都在提供相应的物流服务，以确保这些被过度使用的产品能够保持最高水平的工作状态，满足客户的需求。
1987年，运动型汽车制造商路虎公司（Land Rover）想找一家企业来帮助改善自己的售后服务。他们最终令人惊讶地选择了卡特彼勒公司。卡特物流公司的董事长兼总裁玛丽·贝尔（Mary Bell）回忆说：“在考察了卡特彼勒公司的售后支持业务后，陆虎公司问‘为什么你们不能为我们做这项工作呢？’，我们认为这个想法有道理，这样就有机会产生规模效应，能够产生协同作用。客户服务和支持是我们的核心竞争力，为陆虎公司提供这方面的服务应该说是一个很好的商业决策。”陆虎公司就这样成了卡特彼勒公司的第一家外部客户。卡特彼勒物流服务公司作为卡特彼勒公司的全资子公司也随即成立。
现在，卡特物流公司为全球范围内65家来自不同市场领域的客户企业提供服务。该公司有10，500名员工，在六大洲25个国家中有100多处设施和运营中心，每年运输的货物超过160亿磅。贝尔说，这家公司起初将注意力集中在跟卡特彼勒公司内部客户类似的汽车企业或工业客户。现在，这家第三方物流公司在为10多个行业提供服务，包括汽车、制造、技术、工业产品和耐用消费品等等。
卡特物流公司目前的客户名单包括福特汽车、戴姆勒克莱斯勒、东芝、庞巴迪、伊顿（Eaton）、哈雷（Harley-Davidson）和 欧文工业工具（Irwin Tool）公司，当然也还包括卡特彼勒公司。
“我们也不得不超越这样一个现实，那就是我们的核心竞争力不可能会在其他市场上也保持领先。” 贝尔表示，向外扩展物流业务的最大挑战就是向B2B环境进行转变。
任何咨询师都可以说：“我有一套公式，如果你做X，你的供应链会改进Y%。”但是只有那些证明自己能够理解客户的业务和价值驱动力，并且有能力实施解决方案的第三方物流公司，才是应该受到客户企业注意并与之结盟的。
三合一的ATCLE公司
Aftermarket Technology Corp (ATC)公司由震旦资本集团(Aurora)于1994年创办
的。震旦是一家风险投资公司，当时正在汽车动力传动领域寻找商业机会。该公司意识到在这一市场还没有一家单一的企业能够占据很大的市场份额，于是就在这一领域购买了15家企业。
接下来，震旦公司合并了这些业务，组建了ATC公司。ATC公司今天的客户包括像福特、丰田和克莱斯勒这样的企业，占据了8亿美元传动系统修理市场中33%的市场份额。在购买15家企业的过程中，ATC公司的高级管理人员发现其中还有3个业务单元还不能被并入到动力传动再制造的业务中。
其中一个部门是为一家大型的无线电话服务商提供手持机测试和修理的仓库；另外一家小型公司以修理里程表为主；还有一家公司专门为大汽车厂商管理经销商的退货。
这三个部门被捆绑到一起，并起了一个共同的名字——ATC物流和电子公司（ATCLE）。尽管这三个企业并没有积极地去招揽生意，但是他们一直都在不断壮大。
当ATCLE公司总裁比尔·康雷2002年上任时，这家公司正在各个运营部门安装甲骨文公司的ERP系统。在无线电话部门他们也已经在运行RedPrairie公司的仓储管理系统。
康雷回忆说：“当时公司的董事长问我，‘你看这三家企业的时候，想到了什么？我回答说，‘我看到了一个完美的解决方案，可以去做任何事情——从生产的后期服务一直到末端供应链管理。”
甲骨文公司的ERP系统以及RedPrairie公司的WMS系统，使得ATCLE公司可以把自己看作是一家提供供应链服务的单一公司去销售自己的业务。
ATCLE公司认为自己的核心竞争力是为无线装备、蜂窝电话、宽带光缆和高端电子产品厂商提供物流、退货管理、测试和修理的服务。他们找到了自己自然而然的目标市场，建立了一个业务拓展团队，并开始在公开市场上推广自己的服务。
康雷说：“我们从一个专门服务于一家大型无线设备商的私有物流公司转变成了一个公开提供全方位服务的第三方物流服务商。我们原来的这家无线设备客户并不介意我们这么做，因为他们意识到，如果我们有了更多的客户，他们的成本也会随之下降。”
现在，ATCLE公司已经把以前三个部门的业务集中到了一起，形成了一个单一的企业团队，以便更好集中力量为客户提供服务。他们还单独设立了一个销售部门，在目标市场上寻求新的生意。康雷称：“看来我们的模式在发挥作用，两年半以前我们还没有什么外部客户，但是去年的外部业务量的增长率已经达到了45%。最初对于母公司来说，我们还只是一种业余爱好，但是一旦ATC公司意识到了企业发展的机会，他们就给了我们成长所需的各种资源。”
