准确预测和协同供应链是降低库存的核心要素。
零库存，没有资金和仓库占用，是库存管理的理想状态。然而，由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是，通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。
准确的预测
家电企业美的中流传着一句话：宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。
不同的生产模式对应着企业不同的库存控制方法。像Dell这样采取按单生产模式的企业，控制原材料和零配件库存是焦点。一般情况下，包括手头正在进行的作业在内，它的任何一家工厂里的库存量都不超过5～6个小时的出货量。这种模式，就是JIT（Just In Time）方式，即以最准时、最经济的生产资料采购和配送满足制造需求。另一种模式是按库存生产，控制合理库存量是这类生产模式的关键。
大部分企业兼容了这两种模式，一些引入成本控制的企业由管理库存的部门或销售公司等非最终消费者制订库存量，并以此向生产部门下订单。比如美的公司的物流事业部和海尔公司的销售公司，它们承担产品库存成本，采购订单由它们下达。而美的和海尔的制造工厂则像Dell一样，按这些订单制造，承担原材料和零配件的库存成本。它们分开核算库存成本，便于分别控制用于销售和生产制造的不同性质的库存。如果成品存货超过预定量，那么积压的资金将按一定比例从物流事业部年度赢利额中扣除。这种激励机制客观上迫使物流事业部不得不尽可能地作准市场预测。于是，往年的历史销售数据、市场的自然增长率、企业本身的发展期望值、竞争对手的销售数据等，都成了预测的重要参数。他们一般先做年度产品计划，再根据产品的不同类型、产品销售的月份、产品市场区域等，分解成中、短期计划，其中考虑了销售计划和分销平衡。
从理论上讲，预测周期越短，预测精确度越高。但是计划调整得太频繁，均衡生产又难以保证。因此，企业往往通过平衡生产线成本和库存成本，得到最佳预测周期。美的目前最短的预测周期是一周。
要想作准预测，来自市场的信息也不可忽视。然而，从销售渠道中逐级反馈得到的信息，容易产生“皮鞭效应”，因此缩短销售渠道或利用信息系统实现信息共享不失为有效方法。
虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，为物流事业部的库存预测提供了帮助。而海尔的市场渠道更短，面对零售商的销售公司能够直接获取市场信息，这也为他们的订单下达增加了把握。
宝洁和它的零售商沃尔玛之间干脆用信息系统架起了直通桥梁。宝洁可以实时跟踪其产品在沃尔玛的库存情况，从而及时制订批量生产计划，实现为沃尔玛自动补货。这样，一方面减少占用沃尔玛的库存资源，同时也可以节省自己的生产资源，减低自己的库存成本。
宝洁与沃尔玛的协同，是通过沃尔玛的配送中心实现的。而其他零售商没有这样的配送体系，因此他们与宝洁的协同还存在一些障碍。目前，普尔斯马特已经开始针对大宗商品建立配送中心。虽然有诸多参数和技术系统的辅助，信息系统中也有装备精良的预测模型，但仍然不能全部排除市场的不确定性。到目前为止，没有哪家企业能够做到100%的准确预测，最好的准确度大概是80%～90%。因此，总有10%～20%的库存偏差，如果滞销，则作为库存积压，如果脱销，则不能满足市场。
协同供应链
在生产制造阶段，库存的控制很大程度上依赖采购策略。今天，企业倾向与供应商结成战略伙伴，通过整体成本的下降，得到自身利益的提高。JIT就是在供应链协同的基础上诞生的一种降低库存、提高生产效率的方法。
Dell公司之所以能实现JIT， 就是因为它有一个组织严密的供应商网络。Dell公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。Dell公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能在几个小时内完成。
Dell的成功给人们带来了启迪。越来越多的公司在朝着JIT方向努力，除了一些比较特殊的生产资料（例如那些采购周期长、具有战略意义、货源紧缺，或量大且成本低的原料）外，大部分原材料或零配件都陆续采用JIT采购、JIT配送。如果企业实力很强，在供应链中居于核心地位，那么供应商就有可能在企业工厂附近自建或租用仓库，并自行管理，保证货品随要随到。这种所谓的供应商管理库存，对那些采购周期长的货品尤其有效，比如原先需要一个月时间的跨国订货，由于计划的偏差造成存货偏差，企业无疑会因此增加成本。这对于供应商也不利，因为它不能掌握其产品的实际流量。应该说，供应商管理库存可以降低供求双方的营运成本，包括库存成本。目前海尔、美的和本田的制造工厂附近都簇拥着这样的仓库。
一家著名手机制造商目前斥资100亿元人民币在国内营造核心生产资料供应网。它的最终目的之一，就是取消中间库存，实现在途库存，从而最大限度降低整个供应网的营运成本、提高产品的市场响应速度。
显然，运作这样一个规模的供应网，实现这样的目标，信息实时沟通非常重要，而且沟通信息的手段要很简单。这个供应网中有一个由这家手机厂商控制的虚拟Hub，这是它与众多供应商直接交互的平台。手机厂商可以从中看到供应商的库存情况和供应能力，并向他们下采购订单。通过这个平台，手机厂商可以操纵整个网络的生产联动。它首先根据市场需求计划，制订供应网络计划，然后再把整体计划分解到针对每个供应商的采购计划，包括长期的和中、短期的，其中也包括违约赔偿比例等。在日常营运中，它的JIT采购和配送已经非常精确。比如，按照手机组装的详细排产，它要求其中的某一电子器件供应商每隔2小时向它提供一个批次的货，另外一家供应商每隔3个小时供一次货……这样，在它自己的组装厂里，就可以有条不紊地先组装一部分，等要装另一部分时，所需的原材料刚好到货。另外，对于它的关键材料，如手机芯片，即使不是自己组装，它也自己订购，并指定交货地点和批次以及交货时间，批次和时间的规定以整个供应体系不间断并且库存不积压为准。在这样无缝协同的JIT供应网络中，中间库存被省去了。当然，这种不间断无冗余的生产运营体系能够迅速响应市场需求。但是，一旦某一环节掉链，波及的也是整个体系，而身处诸多不确定因素之中，难免某些环节出问题。因此，目前这家手机厂商利用虚拟Hub保留一定的安全库存。在实际运作中，虚拟Hub由拥有保税仓库的物流中心承担，主要功能是存储和运输。自然，如果以后实现了在途库存，那就只保留它的运输功能。
有一部分原材料不能实现JIT，必须按中、长期计划采购，这部分的库存成本也依赖于计划的准确程度。另外，这部分库存还和采购提前期、生产提前期有关。这两个提前期越长，存货积压就越多。而这两个提前期都与企业内部业务流程密切相关，通过流程优化，借助供应链管理系统作到计划协同，这两个提前期是有不少压缩余地的。
无论是生产资料，还是成品，物流配送在一定程度上影响其库存量。如果配送时间长、效率低，那么配备一个长周期的库存量是必然的；如果配送质量不高，中途物品损坏率大，那么作为弥补的安全库存量也比正常状态下大。有鉴于此，不少企业把物流配送这块业务外包给第三方物流公司，实现专业配送。
合理控制库存成本，一般涉及到预测、制订需求计划、评审、下生产订单、下采购订单、组织生产、生产资料和成品的物流配送等一系列环节。显然，一个与优化的流程相匹配的信息系统，是准确执行的保证。而相关的基础数据，如详细的业务报表、存货统计、产品结构资料等，则是这些系统正确运行的前提。
